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的数量满足零售商的订货需求，导致卖场的促销活动内容不得不最终发生变更，从而构成了超市的虚假宣传。
那么，对于零售商和厂商来说，由于终端供货不足导致经济纠纷是没有必要的。零售商与厂商在合作过程中需要注意以下几个环节。
1。预先确认和了解零供双方的需求和供给的能力
零售商要预先计算商品的销售需求变化，这个数据主要是根据以往的销售业绩和近期促销商品的销售表现来计划的。而供应商的供货能力则取决于其生产计划和库存的能力，如果零售商面对的是小经销商，而零售商的订单需求太大，这个小经销商可能就难以满足零售商的需求。此时，零售商应当考虑是否应当寻求具有更强实力的供应商，或者增加备选供应商，以便于在商品货源紧张的时候，能够及时采购到商品。
2。合理估计销售预期
当零售商订货数量与实际的促销结果发生重大差异时，例如，所订购的2000箱商品在促销的两天以内就销售一空，此时追加订货，如果厂商的供给能力没有问题，能够及时应对终端的促销变化也没有问题。如果厂商由于生产和销售计划的原因，订货数量难以满足需要，此时零售商就要面对缺货的问题。
3。提高工商双方对于合作的重视程度，明确双方的权利和义务以及相关处罚条款
在本案例中，由于北京啤酒朝日公司的单方面不能完全履行合同，而导致物美大卖场的商品缺货和造成虚假宣传的结果，这种情况应当在签订合同的最初就应当予以说明。有相当一部分的零售企业或者供应商对于已经签订的合同极不重视，认为这个订货或者送货的及时或者完整并不重要。或者由于对方的销售数量的有限，而轻视对方，不按时履约。更有甚者，可能因为眼前的蝇头小利，而将已经下达了订单的商品转移给了别人，这种情况都是对于工商关系不重视的结果。工商双方的合同应当在合同初期就签订完整的书面合同，避免口头的约定，这样才能有效地约束对方的履约行为。当双方已经签订协议后，双方就开始享受和承担合同条款中的约束条款及其义务。
4。细化零售作业流程，提高商品的流通效率
零售企业应当有完善的商品送货制度。例如为了保证物流体系的高效运转，沃尔玛有非常严格的送货要求：厂商在获得订单后，需要先拨打蛇口DC的电话预约送货，订单被业务代表确认没有过期后，会获取固定的送货时间和预约号码，送货迟到不能超过一个小时，否则按退货处理，并要接受处罚，初犯或非常特殊的情况可以跟采购负责人商量豁免处罚。送货时间是供应商与DC预约部门双方约定的，实际上也可以说是排队得到的，沃尔玛把5天工作时间以半个小时为单位来划分，每个时间单位可以容纳一定数量的供应商，比如约定下午14点，也就意味着14点～15点这一个小时，沃尔玛可以接受送货，迟到的话，就会占用其他供应商很多时间，沃尔玛认为这是不公平的，所以迟到一个小时以上就会按照退货处理，简单地讲就是原车返回。处罚上一般的规定是第一次500元，两次翻倍，三次取消供应商资格。送货时必须按照约定的送货时间，不能提前太早，否则会被拒绝入场，向门口的第一道门岗递交送货单（送货单有固定格式，必须一式两份），获得排位号和入场时间，货车按照排位号排队，按照指示到指定的仓号卸货。送货虽然是一个小的物流环节，但是对于零售商的供应链来说每一个环节都不可忽视，否则就可能面临物流链的断裂。
5。通过工商双方面的多方面合作，增强双方的协同作业能力，提高双方之间的商品物流效率
在很多情况下，由于工商双方的信息系统各自独立，在两者之间没有一个信息交互的桥梁，导致供应商不了解终端的年销售和库存情况，进而难以准确计划商品的生产计划。当某一个零售企业的订单稍微发生一点变动的时候，对于厂商的影响结果将可能是“蝴蝶效应（butterflyeffect）”，它讲的是南美亚马逊丛林中的一群蝴蝶拍拍翅膀，经过一系列复杂的影响后，能够造成北美的一次热带风暴。虽然很多终端的变化看起来是一些很微小的事件，但是它经过一系列的衍生和变化之后，在厂商那里可能造成很严重的后果。
终端缺货对于零售商来说可能是直接的损失，而对于厂商来说，由于自己的目标顾客无法在零售终端购买到自己的商品，也会给企业的品牌带来一定的影响，尤其是品牌替代性较强的商品，由于自己的一时疏忽，可能成全了竞争对手的商品业绩，这种情况岂不冤枉。在终端为王的年代，有多少厂商为了增强对于终端消费者的影响，不惜派出驻店促销人员去影响消费者的最终抉择，而由于自己的供货问题将市场奉送给竞争对手的事情在国内的很多卖场中还在频频出现……
《终端为什么缺货》 第三部分《终端为什么缺货》 谨防失控给你的对手
第31课可怕的30％——谨防失控给你的竞争对手
随着品类管理和自动补货方式的不断推广，大型零售企业与超大规模的厂商之间的联系和沟通更加紧密了，在这场强强之间的联合上，存在着一场意义重大的相互博弈。出于供应链整合和资源优化的目的，零售企业不再像以前那样广招供应厂商，而是有目的的逐步汰换，且其汰换的速度已经逐步放慢，原本在零售企业手中的大型厂商的市场份额越来越重，甚至出现某个品类就是依靠某一个或者两个供应厂商生存，如果合作出现问题，就会带来灭顶之灾。相同的道理，对于厂商来说，选择什么样的零售商作为自己的战略合作伙伴，与战略伙伴的关系应当如何处理，双方的地位是什么样的可能更加重视，毕竟在这场博弈的战争中，如果你将自己的命脉交给了对手，那么你可能就只能被对手牵着鼻子走了。
危险的依赖
在2005年的4月，有一家中国企业获得了沃尔玛授予的“2004年全球最佳供应商”表彰，这就是青岛金王集团，当1998年来自美国阿肯色州本顿维尔的沃尔玛高级买手（全球采购员）来到金王集团青岛总部的办公室的时候，喜出望外地表示，“我们终于找到你了。”就在这一年青岛金王集团首次进入沃尔玛的全球采购系统。
此前一年，沃尔玛的买手在美国看到了金王集团生产的蜡烛，辗转从香港贸易公司找到了这个中国代工厂商。经过一番严格考核之后，沃尔玛向金王集团发出了几万美元的订单，几年后增至几百万美元，到2004年时，金王集团从沃尔玛获得的直接和间接采购额已经接近5000万美元，超过了金王集团销售额的30％以上。目前金王集团已经取代美国排名第一的蜡烛企业，成为沃尔玛在这个单品里全球最大的供应商。
进入沃尔玛渠道不久，金王集团又相继获得了瑞典宜家、法国家乐福、德国麦德龙等零售巨头的国际订单，而且还常常接到万宝路、三星、通用等500强企业总部发来的订做礼品的大订单。目前其96％以上的产品销往欧美市场。金王集团总经理坦言沃尔玛为其他国际销售渠道接纳金王集团起到了强大的示范作用——如果没有沃尔玛，金王集团很难在5年里实现如此大的销售额。
然而，从2003年开始，金王集团发现和沃尔玛的合作遇到了最棘手的问题，即如何把沃尔玛的订单控制在金王集团销售额的30％以下。这一年，沃尔玛将一张6000万美元的全球采购大订单送给金王集团，但他们却理智地拒绝了其中的一半订单。在金王集团看来如此迅猛的增长速度会将企业带入增长的陷阱。如何避免对手的订单超出了企业销售额30％是个困难的事情。沃尔玛在全球的增长实在太快了，金王集团如果也想获得增长的话，没有办法忽略沃尔玛。尽管金王集团也在努力增加其他零售商包括中小贸易商的销售比重，但带动其增长的主要动力无疑还是来自于沃尔玛……
这可能是一件太过危险的事了。
数年前，金王集团曾经亲眼目睹一位韩国供应商跪倒在地，恳求沃尔玛的买手们能够继续与他们签订合约，而后者以极为充分的理由拒绝了。
“在沃尔玛我不可能永远都是主导者！金王的命运永远都是极不确定的！”