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顾客需求
导致潜在需求的不确定性
需求量增长
增大，因为要求的数量大，幅度增加，意味着需求变动增大
供货周期缩短
增大，因为对订单反映的时间短
要求的商品品种增多
增大，因为对每种商品的需求更加分散
获取产品的渠道增多
增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道
创新速度加快
增大，因为新商品的需求会有更大的不确定性
要求的服务水平的提高
增大，因为公司不得不应付偶然发生的需求高峰顾客需求导致潜在需求的不确定性需求量增长增大，因为要求的数量大，幅度增加，意味着需求变动增大供货周期缩短增大，因为对订单反映的时间短要求的商品品种增多增大，因为对每种商品的需求更加分散获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快增大，因为新商品的需求会有更大的不确定性要求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然发生的需求高峰终端消费者的变化往往会带来供应链的潜在需求的不确定性。如顾客的订货数量突然增加，这种数量上的大幅度增加意味着需求的变动更大。由于牛鞭效应是因为供应链内所有的个体共同累加所导致的结果，在一个组织架构庞大，销售和库存信息闭塞的零售企业中也会存在这种情况。某个门店的订货人员根据估算下达了某张订单，该订单经过部门经理审批，配送中心的累加核算，再到采购买手手中，如果中间的每一个环节的信息不畅，对于终端的实际销售信息和库存信息不加理会，只会根据这一系列的变动性做出被动的反应，未能自身消除这种变动性，从而导致对于库存管理和订货体系投入大量的资金和人力，而业绩和利润的提高却是收效甚微的后果。从另一个方面来看，零售企业对所经营的商品品种越多，销货的渠道越广，商品的汰换速度越快，零售商所面对的商品的缺货的几率也就越大，随着商品品种的增加，零售商的需求也显得更加分散。由于经销商或者制造商对于终端的铺货力度不同，可能在同一个商圈范围内，不同的销售规模、不同的经营业态、不同的经营实体在销售相同的品牌、相同规格包装的商品，这样虽然会给消费者带来购物的便捷，但是也会给零售商的经营带来一定的麻烦。这也就是目前大部分门店商品同质化现象严重的原因。这种现象不仅增加了门店之间的相互竞争，还将零售商之间的竞争级别降低到了最初级的争夺门店的地理优势、购物的便利性、商品的低价、商品的新鲜度、门店商品种类齐全、能满足消费者的购物一站化，这些方面虽然都是零售门店最基础的竞争手段，但是无法提升零售企业的整体经营绩效，难以形成零售企业的核心竞争力。
《终端为什么缺货》 第三部分《终端为什么缺货》 际化加剧供应链（1）
第27课国际化加剧供应链的缺货危机
2005年9月初，历时1个多月的欧盟因进口配额问题扣押中国纺织品的事件终于解决了。在8月下旬就已经有欧洲的服装零售商警告说，如果再不尽快放松对进口中国纺织品的限制，他们的商场在两周之内就将“缺衣少穿”了，甚至有零售业专家惊呼，这是“自二战以来最大的服装危机”。
配额问题不仅仅对于专业的生产企业带来影响，对于欧洲的零售商来说也无疑是灭顶之灾，有连锁零售商说：“冬季很短暂，我们也不可能把这些时装放到明年（冬天）再卖。这些厚重的冬衣很占储存空间，我想大多数时装公司将只好把它们丢弃。”
包括英国马莎百货（Marks&Spencer）在内的大型连锁零售商都受到了此次事件的影响，涉及运动衫、裤子、胸衣等8700多万件服装大量积压在欧盟各国的港口无法入关。马莎百货所销售的服装中有30％都在中国加工，在中国纺织品大量滞压无法销售的时候，他们也不得不想办法解决问题。
（1）将一些生产计划转移到亚洲其他国家，如斯里兰卡、孟加拉国和菲律宾等；
（2）将中国服装运到挪威、瑞士和加拿大等非欧盟国家销售。当然，像马莎这样的大型零售企业所能做的，小型企业却根本没有这么大的能力和资金，只好面临破产的命运。
近些年来，中国服装企业之所以如此受到青睐，不仅仅因为价格上的优势，同时中国的产品加工技术也已经逐步提升，可在3～4周内按照图纸生产出名牌时装。因此，多数欧美的时装公司将服装的加工生产放在了中国。即使像意大利普拉达（Prada）这样的著名时装公司也在考虑将部分生产转移到中国，因为中国的生产成本比全球平均成本低20％。
然而，此次欧盟纺织品配额事件的触发，也暴露出我们供应链防范风险的能力是多么的薄弱。
看过电影《特洛依》（Troy）的朋友可能仍有感触，在古今中外历史上，先进者攻打和打败落后者的事例固然不少，但落后者攻打和打败先进者的事例也屡见不鲜。在古代中国，先进的汉族常遭到落后民族进攻并常被打败。在古代欧洲，先进的雅典曾败于落后的斯巴达；落后的日耳曼人征服了先进但却腐朽的罗马帝国。有多少发达的文明社会往往会被一些野蛮的欠发达的国家所侵犯和改变，有人认为这是一种历史的倒退，但我们不得不承认：无论是一个社会的发展，还是一个企业的发展，风险随时都在，甚至可以说当社会越发达，企业的管理体系越先进的时候，风险也就越大。对于企业来说，风险的化解需要企业建立完善的危机处理体系，而这种应急体系的发达也往往会影响到营运效益的提升，两者相生相克，相辅相成，如何在提高管理水平的情况下，规避可能发生的风险是供应链发展过程中应当注意的问题。
在过去的十几年里，企业的管理层在提升运营效率方面取得了长足的进步，他们通过减少库存，外包核心业务（包括向海外外包），减少供应商数量和全球采购，使得公司营运已经比以前越来越精简和高效了。根据调查估计，光是美国的汽车行业实行即时生产这一项每年就已经省下了10亿美元的库存保管费用，遗憾的是，成本降低的同时，风险却增加了。
管理企业的业务流程已经不再像沿着固定轨道上行进的地铁，会有固定的到达和发车时间，使你可以放心的预测。而你只需要在列车上悠闲地享受你的咖啡。供应链一直被认为是简单并直接的。企业的所有运作流程都是按照既定的日程生产、运转、物流存储、分销、存货管理总是井井有条。然而，这已经是数十年前父辈眼中的供应链模式了。
即时生产、全球采购、供应商管理库存这些举动虽然可以显著提高供应链效率，但是也让企业在风险越来越高的环境里变得日益脆弱。运营的弹性已经上升到前所未有的重要地位。
“虽然商店里不会空荡荡，但我们的秋季服装系列还缺许多品种……”
“今年圣诞树下的礼物包里不会有衣服了……”
在2005年8月，当中国的纺织品因为配额问题将近8000万件纺织品被扣留在欧洲各个海关的时候，丹麦最大的纺织品集团Bestseller首席财务官保尔·劳尔森（PoulLauersen）这样预测2005年圣诞节的情景。
此次，由于扣押在欧盟海关的服装总数空前，欧洲零售商正在面临着前所未有的缺货危机。面对这样一个危机，像麦德龙、家乐福、H&M等欧洲大型零售商和经销商也在想办法，并在短期内向孟加拉国、印度和柬埔寨等国家下达纺织品订单，减轻可能发生的缺货危机。
而欧盟贸易专员却在一旁批评欧洲的进口企业和零售商，即在7月11日配额协议生效日前大量下单，试图突破关于配额的限制。而一些大型零售商则认为欧盟缺乏对于贸易往来规则的了解，更不了解订单和交货之间往往存在着时差。
关于纺织品的配额问题，与之相似的还有美国市场。中国纺织品一般的出口渠道，是卖给美国或者欧洲的