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《终端为什么缺货》 第二部分《终端为什么缺货》 影响企业的运营绩效
第17课什么在影响企业的运营绩效
解决零售企业终端缺货不能完全依靠所谓的理论知识，很多门店内部经营管理的细节问题才是影响企业经营绩效提升的关键问题。这些问题看似细小，往往被企业的管理人员疏忽。
在美国一家颇有规模的饮料制瓶企业，公司为了提高企业的运营绩效，计划利用掌上电脑来节省成本与减少人为的疏忽。因为公司发现，在送货卡车上下货的同时，卡车司机竟然可以清闲地待在一旁，另外，上下货时间，数量的记录，也经常得经历三四天后才由仓管人员送回总公司输入计算机，如此一来，人为的误差就很难避免了。经过公司内部的管理人员与信息人员的研究讨论之后，公司决定给卡车司机配置掌上电脑，让司机利用上下货的空挡，将上下货的时间和数量等记录立即输入。这项系统似乎是有百利而无一害，以同步处理程序替代旧式的一节卡一节的关联式处理，货运记录可以立即传回总公司的计算机，而且公司内所有的资料都是经由电子形态传送，也可以大大减少资源的浪费，而且根据测算，在配备掌上电脑之后，平均每趟运程可以节省3个小时以上的时间。
于是，该公司实施了此项计划，而且似乎可以达到预期的效果，但是事实上，效率并没有什么不同。因此，公司又找了一名顾问进行调查，寻找其中的原因，并听取了建议，想追究到底是计算机不够精良，还是套装软件有问题。这名顾问在观察了卡车司机一整天的工作情况后，打电话向公司表示：问题根本不在计算机，而是出在了卡车司机的计薪方式上，因为司机的薪水是按照钟点计算的，所以，只要提早一小时完工，他们就会少领一个小时的薪水，他们当然不想利用计算机为自己节省时间了。这名顾问后来建议公司改变司机的计薪方式，以鼓励司机们利用计算机来帮助自己缩短工作时间，经过修正，新的掌上电脑果然达到了预期的效果。
或许谁都没有想到在提高企业的经营绩效时，零售企业在推行变革的历程中，阻拦和影响企业前进步伐的关键因素是一些看起来微不足道的小事情。
如今的零售行业面对的是一个不断变化的环境，企业也必须在不断的变革中成长。缺货的问题要解决，需要解决的是零售企业自上而下的变革。正如《谁动了我的奶酪》中所言：“没有什么办法能使人类喜欢变革，最多只能尽量降低人类对于变革的恐惧感而已。”
在企业面对变革的时候，最先发起变革的部门往往是信息技术和流程规划部门，因为这些部门最了解企业的实际经营情况，设计和把握着企业主要的经营绩效指标，进而能够从企业的日常经营数据中分析出企业所面对的经营问题甚至隐患。零售门店终端的缺货现状和问题也往往最先由这些部门统计反馈出来。这些源于企业实际运作产生的相关信息经过汇总，分析进入到企业的高级管理层进行判断。
零售企业要想发起一场轰轰烈烈的解决缺货问题的变革，就必须先从企业的各项经营数据入手，对企业内部的相关业务流程进行规划，对内部的相关经营绩效进行分析。企业内部的变革不是某一个人或者某个部门的事情，变革是需要企业全体员工的配合和支持的。
要想获得企业所有员工的支持，首先要让所有的参与人员了解企业面临的问题是什么？问题存在什么地方？问题的影响面有多大？问题所涉及的人员是谁？涉及的人员应该如何去变革等……
对于企业的高层管理者CEO来说，最无法忍受的信息系统部门所提交的报告是：
●满口计算机术语，而非商业用语；
●制定某些信息决策的时候，完全漠视商业的考虑；
●忽略公司客户的基本需求；
●没有尽职去协助CEO慎选信息科技供应商的职责；
●瞧不起非科技人员，认为CEO可怜而且可悲。
在信息技术沟通的过程中，企业最怕面对的是管理层之间信息的不对称和部门之间的责任推诿，这些都将会直接影响到企业的实际变革和日后的经营绩效。零售行业是一个需要多个部门协同作业的行业，对于部门之间的组织协调比企业部门更多。随着零售企业规模的扩大，企业随之产生了很多组织部门和层级。理论上，官僚体系本身并没有错。任何一个大型组织都一定需要一些程序和规章，才能够顺利运作。但是再好的东西也可能出现过犹不及的情况。一旦官僚体系过度发展而阻碍了进步，或者是冷却了员工的热诚，耗尽了他们的精力，那么官僚体系就会变成明显而迫切的危险，将会危及企业的成功。官僚体系发展泛滥，会耗尽员工所创造的价值，也会让人觉得不耐烦，然后心不甘情不愿的接受，接下来就变成懒散懈怠。
企业在进行变革的过程中，要遵循以下三项组织原则：①去除多余的组织层级以及官僚化的架构和行为；②促进全公司彼此合作，交流信息；③尽量让最好的人才能够上前线，让最优秀的第一线的人才适得其所。
《终端为什么缺货》 第二部分《终端为什么缺货》 长时间缺货意味着什么
第18课长时间缺货意味着什么
超市、便利店出现缺货问题或许已经成为见怪不怪的事情，但是你会忽略一个问题那就是如果这家门店长时间出现商品缺货那么它意味着什么呢？
门店暂时性的缺货往往有如下原因：①门店的理货人员没有及时将商品陈列上架；②商品配送不及时，门店没有可以销售的商品；③已经被零售商淘汰，属于零售商已经停止销售的商品；④零售商下达商品订单的时候遗漏了该种商品；⑤供应商生产出现问题……
商品缺货可以说是大部分的顾客都会遇到，但是缺货现象长时间出现不仅仅会影响到消费者光顾门店的信心和热情，同时也会引发供应商对于零售商的运营能力的质疑。
以上海美亚21世纪便利店为例：2005年初，由于公司（原21世纪便利店）经营困难，提出了“500家门店关闭”计划。2003年6月28日上海美亚投资有限公司宣布，以2亿元收购21世纪便利店的575家直营店，改称上海美亚21世纪便利有限公司。但时隔不到一年，21世纪便利店缺货问题开始显露。美亚在缺货现状扩大化和延续化的表象下难以回避，只能以企业内部调整为借口，对外声称21世纪便利店的缺货问题是为了“消除采购腐败”，是为了整顿采购员和供应商队伍。由于彻底裁减原有采购员，建立新的采购队伍，影响了与原来大部分供应商的关系。
据媒体报道，在美亚21世纪便利店中作为便利店的三大主力商品：面包、鲜牛奶、即食食品仍然不见踪影，在里面货架上看到一盒伊利牌和一盒光明牌利乐包装的牛奶；在冷饮柜里，看不到和路雪、光明等知名品牌冷饮；虽然三得利啤酒的广告挂满了门店的天花板，但是，找遍店堂却找不到一瓶三得利啤酒……