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愿隔离、强迫隔离、取消社会活动、在家办公、弹性工作时间。第三级是强化措施，包括强迫离职、政策修订、体检、特殊离职、不鼓励搭乘公共交通工具。第四级是大范围措施，包括员工冻结、重新设计工作、减少办公时间、裁员。而且，有些企业启动危机管理的机制，也是陆陆续续地进行的。
这些现实说明，像SARS这种宏观环境中的突发事件所导致的社会性危机，与行业性危机和企业性危机相比，因为离企业相对较远而对企业的影响呈现〃慢热〃的态势，企业对危机影响的感知因而也是〃慢热〃的。企业对危机进行管理的时候，要警惕〃温水中的青蛙〃效应：如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死…温水中的青蛙是没有冲动去开动逃生机制的。
要预防〃温水中的青蛙〃效应，做好危机管理，企业需要建立相应的危机管理机制，并把它和企业的战略管理体系结合起来。
两者的结合能够有效地实现危机管理的目的。危机管理的目的有两个，一个是转〃危〃为〃安〃，另一个是化〃危〃为〃机〃。企业在经营运转过程中，一般都会装置自己的战略管理系统，对企业内外部环境进行经常性的扫描，发现战略机会和威胁，并实施战略性的步骤，使企业保持在有利的战略竞争地位。可以说，战略管理体系的主要使命就是发现和抓住机会，并把机会转变成经营成果。它所有的流程、工具，大多是为了这个目的而设计的。因此，战略管理体系在化〃危〃为〃机〃方面具有天然的优势。而在转〃危〃为〃安〃方面，危机管理冲动机制则发挥主要作用。
两者结合还可以降低危机管理中的组织成本。战略管理体系作为企业的一种常态机制，在组织、流程和方法上已经形成了一套比较成熟的体系。组织结构和职能划分相对比较稳定，企业运作这套体系已有时日，不需要额外的太多学习成本。相比之下，危机管理机制则是专门针对危机而设的解决机制，而危机不是经常发生的，相应地，危机管理机制的组织也不必以常设机构的形式出现，只需在危机处理的过程中，一方面借助战略管理体系的既有力量，另一方面以危机管理项目组的灵活方式加以组织。在和平的非危机时期，项目组的成员又可以很快地回归战略管理体系的原来位置。显然，这样的组织形式不需要多少成本。
危机管理需要单独的机制，而不是把危机管理的任务交给战略管理体系来执行。这是因为危机具有不常发生、突然、容易造成心理恐慌等特质，与通常的企业战略问题不同，需要单独的机制来快速反应。这样也有利于危机的有效沟通，在企业全体员工中形成重视危机的同时藐视危机的氛围，最终有利于危机的解决。SARS危机中一些企业设立〃危机管理委员会〃、〃危机管理小组〃来处理危机，应该是考虑到了组织成本和危机特殊性。
实际上，妥善处理危机的企业就是采用两者结合的方法。例如在SARS危机中，一些韩国厂商向欧洲客户散布消息，说包括格兰仕在内的〃中国企业已经不行了，因为疫情的泛滥使中国政府不久将对这些疫区的企业采取全封闭措施〃。这个信息使得许多欧洲进口商感到困惑和为难，他们承担着对下游经销商的准时交货承诺，但是又担心格兰仕的工厂真的被封掉而影响交货期。格兰仕通过战略管理体系中的竞争对手扫描工具，及时发现了这种〃落井下石〃的行为，及时采取了各种危机处理措施进行反击。
而亚信公司则启动了一个整体结构类似于希腊建筑的危机管理机制：上层的三角型屋顶是管理团队和管理层次，下面支撑的柱子是所应对的危机类型，而这些〃柱子〃坐落在一个强大的管理平台上，从而和公司的战略管理体系有机地结合起来。
向外走动式管理：微服私访和公开走访
今年年初，刚从爱立信中国公司执行副总裁的位置上，转任亚信公司首席执行官兼总裁不久，张醒生就率领高层管理团队逐一拜访了公司的客户。在了解客户的基础上，他紧接着对公司的组织结构进行了调整，从过去以技术和产品为基础的组织结构，改为以客户为中心的组织结构，分别设立了中国移动、中国联通、中国电信和中国网通四个大客户事业部，并按照哑铃型的现代企业组织方式成立了市场战略部和研发事业部。
同样地，当金蝶公司总裁徐少春在决策上找不到状态的时候，他更加频繁地拜访客户，几乎每周都会接触一个客户。通过拜访，他获得了客户对金蝶产品、服务乃至未来发展战略的第一手信息。在和客户探讨的过程中，他还了解到对方的业务模式和供应链，分析该行业中成功的业务模式和做法。这些对打开他的决策思路带来很大的助益。
像张醒生、徐少春那样的企业领导人，他们身体力行的是一种叫做〃向外走动式管理〃的实践。
明确提出〃向外走动式管理〃的是管理大师杜拉克。他在1990年发表的《走动式管理…向外走！》（Manage by Walking Around…Outside！）一文中这样说道：〃大约40年前，我第一次建议高层'在周围走动'…即，走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。现在正确的建议是，经理人应向外走动式管理。〃
所谓〃向外走〃，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去…并且要有意愿和勇气，到国外去走走。
张瑞敏应当是中国企业领导人实行向外走动式管理的典型代表了。处在海尔这样一个大公司的组织金字塔顶端，他仍然通过各种各样的渠道拉近与客户乃至用户的距离。〃但下到市场终端去最关键。以前去大商场、大连锁，现在也到国外。比如在日本去日本的商场，与柜长、店长交流。有些情况不到现场你很难了解到，没有人会告诉你。到现场不仅是了解一些情况，最重要的是产生一些新想法。这在平时是想不到的。就好比到现场可以呼吸一些新鲜空气，激发一些灵感。〃他说。
而且，向外走也是要讲究艺术和方法的。有些时候要微服私访，另一些时候则要公开走访。在杜拉克看来，美国人斯隆（Alfred P。 Sloan）能够在上个世纪二三十年代把通用汽车建设成为世界第一的汽车制造公司，实际上是靠和顾客一起工作干出来的。他每三个月就有一次从公司总部所在地底特律市消失…而且不告诉任何人他要去往何方…第二天他会出现在其他城市的经销商面前，做过自我介绍之后，请求经销商同意他作为销售人员或者助理服务经理，工作两三天。然后在同样的那个星期，到另外两个城市，以同样的方式为另外两家经销商工作。这样，到下个周一，他回到公司，就以便条的方式，发布他所了解到的顾客行为变化、顾客对经销商的服务以及公司向经销商所提供服务的偏好变化、市场趋势和汽车款式变化趋势的信息。
同样，张瑞敏也采取了不告诉员工的方法。〃即使是星期天他们也不知道我到哪去，〃他说。他还认为，向外走不定时更好些，定时了反而让员工摸到规律了，反而不太好。〃他们一知道你去哪个地方，马上就到那个地方做准备。那你就看不到真实情况了〃。
向外走不应只是企业领导人一个人的事情。走动式管理只有在惠普渗透到公司的理念中，成为每个经理人的管理方式，才发挥了巨大的作用。在海尔，许多经理人都会向外走动式管理。比如副总裁周云杰，一年中就有一半的时间在公司外面，平均每天要拜访6家以上的客户。
向外走也不要忘了经常在内部走走。当初，包括走动式管理方式在内的惠普之道，一经传入就受到中国经理人的严重欢迎，的确是解了往往只在外面乱逛的经理人的〃渴〃。可是，当一种管理方式强调得多了，便会出现问题，产生〃失衡〃的现象。比如，提倡多在公司内部走走的走动式管理，强调得多了，顾客、供应商等外部的利益相关者反而被经理人忽视了。…吃一堑，长一智