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6月出现转机，正式挂牌运作不久的国家国有资产监督管理委员会的李荣融主任表示，MBO和ESOP（员工持股计划）不是不能做的问题，而是如何规范做好的问题。
9月，改革前沿深圳六家国有企业正式实施企业经营者和员工持股的改制计划。改制后6家企业经营者和员工持股比例从55％到100％不等。
而在非国有制企业方面，上半年北大方正重新启动被搁置了两年的员工持股计划，下半年华为公司则秘密酝酿推出员工持股新方案。
MBO和ESOP在实施上的一波三折，反映出以MBO和ESOP改善公司治理结构的必要性和获取成功的难度。在博思管理顾问公司大中华区总裁、高风管理顾问公司董事长谢祖墀看来，这些问题和困难包括：
首先，各级地方政府在许多企业MBO的实施过程中，起主导推动作用，行政干预替代了市场行为，公司治理很难得到优化。
其次，中国企业实施MBO可能造成巨大的财务危机，为自身的公司治理带来风险。实施MBO一般需要设立一个持股公司进行大量融资，负债率非常高，偿债压力很大，投资者对MBO后企业的经营业绩、财务状况有更高的期待。管理层于是很可能迫于各方压力，利用关联方交易等办法转移控股公司的利益至持股公司，或采取一些不正当手段粉饰财务报告，披露虚假信息，以缓解财务压力。
再次，实施MBO所导致的结果是管理层既是公司员工又是收购人，这样的双重身份可能会导致内部人控制、股权安排暗箱操作等问题。
最后，管理层收购需要有适合其实行的市场环境和法律政策环境，但现今管理层收购在许多方面处于无法可依的状态，有的甚至与现有法律相冲突。一方面是收购主体是否合法的问题。中国《公司法》规定，对外累计投资额不得超过公司净资产50％，因此所谓〃壳公司〃或〃纸上公司〃这样的壳公司在中国的存在是有法律障碍的。此外，中国法律也不允许职工持股会的做法，因为它的性质是社会团体法人，是非营利性机构，不能从事营利性活动，从而不能从事投资活动，所以，以管理层和职工为主体的收购也不可行。
另一方面是收购价格公正性的问题。在中国，资本市场，特别是股票市场还不能正确反映股票的价值，国有公司的管理层收购又通常由内部人来进行，两方面的原因使得很难保证以公正合理价格转让。
与MBO相比，ESOP遇到的问题主要来自企业本身，特别是企业主和企业管理层的决策。本质上，ESOP是企业主或管理层和普通员工在公司利益上的重新分配，这就涉及到两个问题：一是企业主或管理层是否有动力把原来主要由他们支配的公司利益，和员工们分享；二是对员工持股制度做出怎样的安排，才能达到激励全体员工，改善公司治理的目的。
而且，在实际操作中，这两个问题往往是相互影响的，比如企业主和管理层的意愿决定了员工持股制度的安排在多大程度上有利于员工这一边，从而决定在多大程度上实现调动员工积极性的目的。实际上，华为和北大方正在员工持股上的反复，就是来自于对这两个问题的不同处理策略上。
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MBO和ESOP的起源和发展
MBO（管理层收购）是指管理者通过借助外部资本对自己公司股份控股权的收购。这种方式起源于上个世纪70年代初的美国，1972年美国的KKR公司是第一家做MBO的。1980年，英国经济学家迈克？莱特在研究公司的分立和剥离现象时发现了MBO这种形式，这个名字也是从那里而来。他发现，在被分立或剥离的企业中，有相当一部分被出售给了原先管理该企业的管理层。自此以后，MBO得到了迅猛发展。
ESOP（员工持股制度）起源于上个世纪20年代的美国，当时企业的所有者开始担心由于贫富悬殊而造成的社会问题会直接影响到他们所投资的企业。所以，一些公司尝试通过给予雇员股份、有限允许雇员分享利润以及其他友好政策来改善劳资关系，而雇员购买股票计划成为当时较为常见的一种所有制形式。其特点是公司从每个雇员的工资中减去一小部分，用于购买本公司的股票。20世纪60年代初期，美国著名经济学家、律师路易斯？凯尔萨率先提出职工持股计划，凯尔萨本人亦被称为职工持股计划之父。
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社会责任：构筑三底线立体竞争力
半年之前的6月16日，福特汽车中国公司在北京召开新闻发布会，向社会发布了一份企业公民报告，总结了福特汽车公司以企业公民身份所进行的企业运作、遵循的原则和取得的成就等多项内容。这是国内企业界第一本完整的企业公民报告书。
在此之前，三度蝉联〃道琼斯可持续发展指数〃生物技术和制药工业类第一名的诺维信公司在年报中介绍了公司在中国管理社会责任的经验。社会责任业绩和经济业绩一道，成为该公司年报的固定的、实质性的内容。
两家公司把社会责任纳入管理经营系统中，标志着社会责任的管理在中国企业界进入了系统操作的阶段。公司已经开始有意识地以经济、环境、社会三底线业绩管理体系，牵引公司创建持续竞争力，以推动公司的可持续发展。
这种实践为满足公司的诸多利益相关者的要求而产生，同时也是公司为了维护自身生存的企业生态环境。毕竟，〃唇亡〃则〃齿寒〃。
年初，联想、海尔、TCL、希望集团等多家中国知名公司的400名高层人士参加了一个〃中国企业社会责任状况调查〃，结果表明，86。1％的被访者认为企业履行社会责任，不会与追求利润目标产生矛盾，86。2％的被访公司把社会声誉作为选择合作伙伴和交易对象的考虑标准。这说明，为了持续的发展，将有越来越多的领先企业愿意追求三底线立体竞争力；而且，企业的社会责任管理如何，不只是决定着企业能否获得持续发展，也关系到当前的商业合作和业务交易是否能取得成功。比如，要想成为通用电气中国公司的供应商，就必须满足该公司在环保、劳动、安全条件等方面对供应商的要求。
从〃世界工厂〃、产品出口的角度看，社会责任管理更是中国企业提升国际竞争力的必由之路。因为很多国外买家坚持这样的社会责任理念…供应商要对采购商负责，但采购商要对消费者负责，要对股东、媒体、社会团体负责，还要对供应商的员工权利负责。
年采购额达数百亿美元的世界级买家翠丰公司，就是按照强调多赢的价值观从中国大量采购的。像翠丰那样的国际大买家始终相信，社会责任和产品质量是有因果关系的，注重社会责任、严守劳工纪律的厂家，往往有稳定的员工队伍，从而生产出质量稳定的产品。〃社会责任A级的供应商，其产品质量肯定也是A级〃。
要管理好社会责任，化社会责任为企业竞争力，企业需要系统地实施。首先把追求社会责任整合到企业的价值观和文化中，其次建立起经济、环境、社会三种业绩的协调管理体系，接着在组织结构和工作流程上加以配套，最后，对于出口商来说，要努力通过社会责任相关国际标准的认证。
在福特中国公司，追求社会责任成为公司的核心价值观之一。根据它的企业公民报告，该公司履行企业公民的责任包括三个方面：企业全球事务的基本价值、政策及实践；从原材料至产品处置所形成的各个合作环节涉及环境、社会等事务的管理；企业为促进社区发展而发起的志愿行动。
在诺维信公司，水生态…生产力指数、能源生态…生产力指数、工伤发生次数、新职位数量等反映社会责任业绩的指标，已经和营业额、税前利润、净利润、息税前利润率、投资回报率等财务指标一起，成为衡量公司全面业绩的重要指标，并在年报中向所有的利益相关者披露，受其监督。
诺维信对公司管理层的年度绩效考评，不仅仅是考察所负责领域的本职工作，也包括环保和社会责任方面的内容。比如对天津生产工厂的总经理，不仅看工厂的产品合格率、生产效率，也全面综合考核环境和社会责任表现，比如水、能源的节省和循环利用做得怎么样，员工的流失率是多少，安全和健康方面采取了什么措施，出了多少安全事故，多少安全隐患得到了处理。
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