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0倍”。
“你一定要顺着大势，才可以创造机会，只有这样，你会比别人早一点有这个机会。但是创造机会一定要顺势，今天我看XC是一个大势。在抓住机遇时，有一个重要的一点：不断地建立它的经营能力。不管是技术能力、人才能力，如果没有这个能力机会即使在你的眼前，你连弯下腰捡钱的能力都没有，那这个机会每天在你的面前跑来跑去又有什么用呢？”
“要掌握得经济，不一定非得什么都由自己来开发。所谓经济掌握指的是有效，输入比投入的要有效，技术掌握得有效性就是经济，所以不一定什么都要自己去开发，但是掌握技术是很重要的。”
“信息产业发展的规律是技术前进的速度超过了原来人们的想像，比如说摩尔定律18个月的倍数，宏基从第一年到第十年，倍数的结果是1000倍，这就不得了。原来人们没有想像过这位倍数的效果到后面不得了，超出了每个人的想像范围。客观基数的层次不在这儿发生，就在那儿发生，如何掌握市场的脉动，不断地翻新开发市场需要的东西，这就是我提出来的XC的概念。Wintel（指英特尔与微软之客观联盟——作者注）垄断级别是在PC无意之中形成的，全球的IT业那么多人都在抬轿子，无意之中让Win－tel坐在了轿子上，想改也改不了。没有人愿意抬这个轿子，但事实就是这样形成的非常独特的产业奇观，这个奇观慢慢也可能会有所改变，但在改变过程中要掌握市场的需要。”
施振荣说他对未来的另一个投资就是软件业，他首建占地172公顷的渴望园区，宏基将在未来13年中，投资10亿美元来培养约近百家的软件企业。这就是他的长期目标，这是将其个人电脑及芯片制造推向一定成就后，再度向软件巨人之位推进。“企业家立于不败之地最重要的品质就在于对未来不断地投资。另外一、个比较务实的东西是，任何一个新东西都要以机会为导向，旧东西是以使用效率为导向。因为利率再高也需要以效率来运作。”
悟到深处压缩自己
“我最不赞同的就是损人利己，宏基的做法是利人不损己。对大家有好处，对我也没有什么伤害。其实把很多事情都想透了以后，你做事情才有根基。我把“微笑曲线”拿出来告诉大家不要投资那些没有附加值的东西。这次，我告诉大家，在微笑曲线的左边，大陆的投资暂缓，不是不做，因为这是全球竞争。右边附加价值很高，在XC里边，有很大空间，做关键零组件，对今天而言，是不经济的。如果大家在右边都做有附加价值的东西，慢慢形成一股力量，届时再做零组件，便会易如反掌。我这么多年来每次到大陆来都是在讲怎么有效发展产业。就像台湾一样，如何进行有效发展，这是一个策略。策略就是将有限的资源来达到目标，找到有效的方法。”
如果大家都做附加价值很高的事情，会不会把宏基的生长空间压缩小？施振荣说：“我有一个观念就是一定不要见不得别人好，要打消中国人见不得人好的观念，利人不损己就可以了。为什么不告诉别人要挖这个金矿呢？”“第一，我对大陆不了解，为什么自己没有能力做又不让别人去做？第二，如果大家做得很好，要国际化，也许我们可以帮上忙；第三，在这个过程中，我们可以提供零部件，还可以开拓我们的市场。”
施振荣在20年前，推动自己的职工全员入股，在台湾宏基是第一家实现股份制的公司。在20年中，施振荣还不断将自己的股份抽调出来给他的员工。据报道，当初创业时施振荣与他太太在宏基的股票为50％，现在大概只有5％。
“我可以讲讲我自己的心情，宏基集团应该可以把它变成家族企业的，但要变成全体员工都在参与的公司，所要放弃的就是独断。但我最终得到了好处：企业不仅做大了，我也出了名，最重要的是我要挑战比较大的事业时，风险不会太大，我不会晚上睡不着。”（施振荣语）
反向思维，人性统管
施振荣主张不要革命而要改良，并认为改良比革命效果更好一些。“一方面我的个性当然不是一个革命的个性，但另一方面从历史的演进来看，通过革命能取得成功的还是少数。但是我所不同的是，我的最终目标是要革命，但我的作法是用演进式的，也就是说心里想革命，嘴巴不讲革命。实际上革命成功的几率是很低的。世界的演进，哪一件事情是革命的？因为你是在不知不觉当中，经过10年或20年，才发现原来革命了。”
“我很多作法都是反向的，像我人性化的理念，像打破家族制而进入股份制，像主从架构的组织模式。”
施振荣认为经营者应以伙伴自居，分工互信效率更高，“产业变动快速，如果大家不能对自己负责，整天看老板脸色才有所行动，将会误导决策，应变也会迟缓”。
我问：“您眼中的管理概念是什么？”“人性，”他说，“我们所面临的挑战，则是如何保有独立思考的空间。因此在组织里面允许非主流开辟一个新的空间，他说不定将来是你的一位贵人，在你碰到困难时，他能够异军突起，这样的组织很重要，IBM就是这样起来的。IBM把PC机部门扔在佛罗里达的小地方，让其自生自灭，PC机当时根本不是IBM的主流文化。”
“为什么台湾的家电都杀不出来，是因为他们不允许异类文化的存在。尤其现在的软件与硬件的文化又完全不一样。软件是处处充满创造力的东西，我们要激发这个东西，所以在管理上一定要有合乎人性的设计。”
施振荣说不应把管理视为一种控制手段，而应视作能创造出一种激发人的创造力的环境。他认为：一个人只有当被人尊重。被授权的时候，就会将潜力发挥出来。潜力意味着创造力，“其实很简单，我们要让我们的公司保持一个有创造活力的梯队。”（施振荣语）
留下有效模式
1998年第7次来华访问的《第三次浪潮》的作者托夫勒对中国媒体说：“大概也就是在3至5年之后，今天通过兼并重组而形成的很多大的集团和公司，会再次分裂开来。”AT＆T在走了一段盲目求大的弯路之后，最后还是以分散的方式适应了市场的发展。分散之后，那些公司的股票市值总和，大大超过了原来的那个“庞然大物”。
而施振荣在此之前就曾站起来说，IBM、英特尔的组织架构已不能适应新的变化，并已将自己的企业调整为散架式结构，这一模式，在美国哈佛大学成为典型一课。
施振荣说：“做老板的要容忍手下人拿公司的利益去培养自己的能力，还要容忍大权‘旁落’的处境，我把宏基改造成180多个‘基’，这些‘基’都各有自主权和自己的经营方针。”施振荣这番话指的就是宏基的形散而神不散的主从架构的组织形式。
“我退休的时间表已经定好，届时，无论碰到什么处境，我都将于60岁退休。我当然希望在交棒时，宏基比较平稳，我不希望面对困境交棒，但这个时间已定，不论什么情况也要退下来。我退休以后的事业已经有了：一是宏基基金会，从事教育与经验的传承；二是塑造软件的文化，这个范围较广，不是电脑工程。我要在台湾第一个做这件事情，软件文化不同，价值观也不同。总之，题目这么大，这个事情忙不完，如果我的同事退休后有兴趣的话，加入进来也是忙不完的。”
施振荣说他退休后，宏基将发生很大的变化，“我们将化整为零，整个集团化为好几个子集团，电脑子集团、半导体子集团、周边设备子集团、大中国业务子集团，这些接班人早就敲定了，至少是这些集团的中心人物。我们改变一个模式，这个模式叫什么名字我们还没有想出来，有一点像联邦的形式，这些子集团的负责人将轮流当整个集团的主席，来协调整个集团共同的利益。当然，我们仍以子集团作为赢利的中心。”
我问施振荣：“您认为在交棒时，宏基处于一种什么样的状态才是您希望的一个比较理想的状态？”施振荣回答说：“如果企业不能不断地在发展、不断地创新、不断地成长，那么作为一家企业的活力也就消失了。当我交棒的时候宏基各方面的基础已具雏形，这个基础不仅是有各种硬的基础，还有软的基础。当别人接棒后，