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。”
温白克认为首先必须把人们的自信心提升起来，然而，让人们在一堆垃圾状况里赢得自信和信任不是件容易之事。可温白克做到了。温白克告诉所有的员工：“我们正在建立一个新型的公司，我们正在推动这一计划，在法律允许的范围内，让我们全世界的员工可以买我们的股票，并保证我们的员工有15％的利润，即在员工买我们的股票时，给员工15％的优惠。我希望我们的每一位员工在这家公司都有主人翁之感。”
“一个被激发起来的团体可以做任何事情。如果做事情时公司想朝一方面走，而员工想朝另一方面走，你再有什么好的想法，都没有办法贯彻下去。”
两年来，温白克还不断到世界各地去旅行，来鼓舞Unisys世界各地员工的士气，“我在两年内，去了很多国家，对我来讲，我们的员工和客户是最重要的，我每年会访问200多家客户，与2万多名员工都接触过。”
“自从我加入公司，我关掉了一些工厂，但我们没有解雇过一位员工，不仅如此，我们员工的人数反而上升了。我们现在实施了很多项目来改造我们的内部管理。第一件是设立内部大学，给员工提供了一个成长的机会，他们可以从这个大学里学到很多新的技能，如管理的技能，如何指导员工的技能。为了建这个学校，我们在1999年花掉了4500万美元。值得注意的是，与此同时，我们还在降低我们的成本。第二件是我们还恢复了员工退休福利计划，这使得员工在退休以后生活还有一定的保证。”
在管理层上，温白克也没有换掉任何一个管理者。“通常人们在扭亏为盈时，喜欢把整个管理层都换掉，实际上你已面临了一个很严重的局面，如果你换掉整个管理层，你不知道还会发生什么问题，我没有换任何一个管理者，只是加了两个新的职务，一位是高级副总裁，管市场营销；另外一位人是到了60岁，退休了。解雇一个人很容易，但把一个新的管理队伍拉进来，让其运行起来却很困难。”
捏紧核心竞争力
除了鼓舞士气外，温白克还面临着这一个难题；对计算机行业了解不深，对Unisys的业务而言他算是一个外行。但温白克是一个非常老到的企业家。他在诊断Unisys这家企业时，主要诊断其核心竞争力到底是什么，“首先看我们的核心竞争力是什么，核心竞争力的意思是我们擅长什么，我发现Unisys非常擅长技术，它的核心竞争力在于处理关键任务方面，它在高性能服务器、高性能主机方面有优势。我与我们公司员工聊天后，我发现这家公司不擅长低端的产品，而低端产品已成为普遍商品，我们在这方面不再具有竞争力。我们知道如何制造一台高级计算机并把它用于任何一个关键业务场合，在7天24小时内不停机，但Unisys曾试图把这项技术用于个人电脑上，这使得个人电脑力量过分强大了。”
诊断出核心竞争力之后，温白克把企业所有的业务和财务重点都放在了核心竞争力上，并毫不犹豫地砍掉了那些不具有竞争力的业务。如在两个月之内，砍掉一个5亿美元的PC生产线，还停止了笔记本、低端服务器的生产，将公司投入到高端服务器市场上，并率领公司向新的定位——计算机服务市场上进军。“服务市场在过去每一年是以两位数字在增长，或许以后5年都会这样，这意味着每年增长50％至60％，虽然这个市场竞争很激烈、这个市场有像IBM这样的竞争对手，但我不在意别的竞争对手的情况，我只在意市场成长的空间。虽然IBM在该市场上的力量很大，但我的注意力不在IBM身上，IBM做他们的事情，我们做我们的事情。”
“我们对准服务市场的一个原因是因为今天的市场空间，客户需要我们的解决方案。他们不想只要一个盒子就是计算机，所以价值在于你要抓住它们——解决方案，解决方案包括一些应用程序、中间件、操作系统，最终才是硬件，我们的目的是帮助客户能取得更加的成功，使他们能更容易地与他们的顾客打交道。”
如何在市场上对付像IBM这样大的竞争对手？“我们把努力集中到几个最好的领域里，这并不是说把我们的力量延伸到市场的各个方面上，我们的战略是在亚厘米宽的市场上做到1米深的深度，在这样的深度状态下，IBM就很难跟我们竞争。以前我们的战略是只有1厘米深，所以很浅，我们很难与大公司在一起竞争。但现在我们是一种深度战略，所以我们可以与大公司进行竞争，比如我们在电子商务上的解决方案是从硬件、操作系统、中间件、安全保护措施再到应用，这是一个一连串的联系，对此，我们全部进行提供，因此我们做得很深。另外，我们运作得更快、更灵活，这一点也是我们不怕大公司的另一个理由。”
两年运作下来，温白克成功地把Unisys从主机等硬件为主的定位调到以服务业为主的方向上来。如今，Unisys的收入有70％来自于服务业，30％来自于硬件或计算机业务，“在服务业里，我们从事服务业的80％多的员工与客户打交道，在主机业务上，只有10％至15％的销售员或工程师与客户打交道。”
恢复信誉
温白克自从宾州大学Wharton学院毕业后，就踏进了企业咨询服务行业，这一呆就是36年。此间，他参与过各种管理，1987年他被任命为安德森公司的首席运营官。1989年，他被推选为该公司全球管理合作伙伴兼高级执行官，在其作为首席执行官的8年期间里，他把安德森公司发展成为全球最大的、也是最为成功的专业服务机构。
“来UnisyS之前，我在技术服务业已有36年的经验，我服务的几家公司都是做技术的，我了解服务业。Unisys今天70％以上的业务是服务业，从这一点来说，很难说我是一个绝对的外行，或绝对的一个内行，我不是一个非圈子的人。另外一个30％，我还需要去学习。”
“有时你不能不欣赏那些圈子外面的人，因为他们能从另外一个角度看这个问题，圈子内部的人反而有时看不清楚自己的问题症结是什么。圈子外部的人对技术在感情上没有那么紧的联系，有时很容易做出一些决定。我们把一个5亿美元的PC业务在两个月之内给关掉了，我是圈子外面的人，所以我容易抓住这些问题，这比那些在公司里呆了很长时间的人，也容易解决这些问题。”
在专业上，你可以找出理由说温白克是一位内行，也可以找出理由说温白克是一位外行，但你却绝对找不出理由说，他在管理公司这个层面不是一位非常老到的老手。“来到这家公司我做了四件事：一，把员工的士气鼓舞了起来；二，重组销售队伍，让其重点对准大客户；三，降低我们的债务；四，使我们公司赢利了。”
还有一件事温白克没有总结进去的是，他对Unisys信誉的恢复，温白克对我说：“过去，我们亏损得很厉害，没有任何信誉而言。我们重新建立起了销售队伍，走近客户，销售人员亲自去拜访最主要的客户；另外我们大做广告进行新形象宣传，然后我们主动拜访业界和金融界的分析员，向他们提供我们进行的改变。”
温白克在有效鼓动了员工士气的同时，还非常有效地不断减少了债务和降低了成本，在他加入Unisys两年中，把23亿美元的债务减少到不足10亿美元，把14亿的优先股票减低为零。“这样我们每年至少省下了3亿美元，这使我们在市场上的某个侧面上更加具有竞争力。而两年前，我们却在亏钱。今年我们在税后利润则会有4亿美元的收入。”
“如果你的公司有一个很好的财政状况，对你的声誉而言是非常有帮助的，无论是你的职工、你的投资者、顾客、银行也好都是皆大欢喜的一件事。”温白克表示，在未来几年内Unisys将实现年销售收入100亿美元。
另外，温白克还使Unisys与合作伙伴积极搞好关系，使其对客户的服务更加完善和周到：“因我们作为系统集成商，要为客户提供什么都是最好东西的一个集合。在解决方案上主要是我们自己的，但有些是与我们的合作伙伴一起进行合作，我们的任务是为客户提供解决方案，这就包含了服务的因素，这既有硬件的，也有软件的，既有我们的，也有合作伙伴的东西。”
温白克的业绩让华尔街不得不刮目相看�