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划或重组工作。这时命运之神跑来拯救这位濒临危机的经理人。李志立在该部门崩溃之前彼
调到另一部门。他的接任人不得不立即进行规划和重组工作，绩效在短时间之内自然很难恢
复往日的水准。这时每当有人对李志立说：“那个部门的绩效已经不如你在任时的水准了。 ”
他虽然点头同意，心理却清楚知道原因是自己造成的。
我以前曾做过一位非常能干经理人的非正式顾问。（我多半是倾听他陈述问题。）他当时
接任一个需要经过大事重组，才能推动业务的管理职位。他的上司认为：该部门急需重组，
这位新任命的经理有能力做一些必要的重组工作。可是我的朋友是属于那种当你把已在滚动
中的铁环交给他，他可以使它滚得更快和更好的那种人。但是如何促使铁环开始滚动，他就
茫然不知从何着手了，因此他重组失败，公司在时间和财务方面部遭到了损失。
一位经理人，尤其是在高度制度化的公司中，并非一定要有所规划之后，才能有效执行
他的职责，执行已规划好的工作，可以使他既忙碌，又能得到成功，但是如果要调整计划，
重组工作职能，或变更制度，就不能依赖这种人了。规划和重组工作在低级管理职位中，也
许看不出它的重要性。然而随着职位的高升，一位经理人迟早要面临规划和组织能力的考验。
真正能干的经理人，即使处身于业务分明的管理职位中，也随时都能在必要的时候进行
规划和组织方面的调整。这种能力能使他提出改进建议，并且在现行制度发生动摇时，采取
防御措施。即使在他任期之内并无任何变革的需要，思考和规划的能力，也对他在组织阶梯
上的攀升大有稗益。
“行动者”一般都要比“规划者”更能博得喝采，因为“做”要比“规划”更易让人看
见。然而就长期来说，既能规划又能做的人，才能赢得声誉。因此高级经理人若是忽视“规
划”这项重要的影响力，实在是麻木不仁。
也许我们把规划弄得好像是出现恶兆，才应该做的事。其实我们不需要把规划看成一种
牵连广泛或是一种长期的工作。它可以像安排明天工作一样简单。我最佳的工作日就是下班
前可以列出明天要做的事。其中经常有些项目是从昨天挪到今天来的。这种先后秩序的重新
安排，实在并不难理解，当你手上有了一份今天该做的事的清单时，你就不会临事慌乱。你
会按照轻重缓急逐项处理。这份清单也可以帮你追查可能被遗忘的事，或借此引发出新方案
来。
一个部门可能多年都未重组过，但这并不表示现在的作业方式与当初设定时的情形完全
一模一样。随着环境的改变，职位、顺序、方法、工作关系以及报告程序，也多少要发生变
动。一位十年前离开的人，再回来工作，仍然要费一段时间去适应。这些变动都是微妙和非
正式的，但却是非任意而为的。规划并不一定就是提出一份建议书，或发布新的组织图。它
真正的意义是彻底地思考和执行，以适应新的需要。
在另一方面，经理人拙劣的规划和组织能力经常会被部属注意到。当绩效未能达到标准
时，会受到上级的注意，然后这事会在其他经理人之间传开。从任何一方面来说，这都是在
丧失影响力。
经理人无法做好授权的原因很多。对部属的能力缺乏信心，（请给他们训练，拜托！）不
愿意部属抢了他的风头，怕部属做得比他自己更好，不知道如何解释何事该做，甚至不知道
什么事情该做。
有些经理人不能做好工作分派，乃是因为他们不敢把权和责同时授予。有些人不喜欢把
某些工作授权出去，因为这样才可以把部属置诸监督之下。有人零零碎碎地分派工作：先做
这个，等做完之后告诉我，然后我再告诉你下一步做什么。（实施 X理论最伟大的方式，就
是让做事的人觉得是在为他的主子做事！）
有影响力的经理人喜欢规划有意义的工作，并且让部属有机会参与。如果他确知部属有
能力，就愿意把权和责一并授予。他会使部属对工作负责，并且愿意在工作做得很好时却以
赞许，在他做不好时加以批评。他愿意在部属受到工作压力时伸出援手，愿意把某一人负担
太重的工作量匀分到别人肩上。有影响力的经理人恪遵杜拉克的传统：利用适当的人去做适
当的事，并且将之做得适当。
就某方面来说，适当地雇用一个人就是马克奎格在 Y理论中所谈的，也是赫兹伯对有意
义工作所做的评论。它也是马斯洛在自我实现的讨论中所谈的。适当地分派工作不但可以完
成工作，而且可以使做事的人得到成就感。当做事的人觉得上司给他们这种机会时，他们会
产生一种从别处得不到的有影响力的感觉。
当我们面对着这一真理：雇用一位经理人的唯一理由，就是要他经由别人做成事情，我
们就不难承认授权这一能力对于管理效能的重要性了。如果他不能使得自己的专知透过员工
产生乘数作用，他就不配置身于这种职位上。经理人规划和分派工作的能力是一个枢纽，他
整个职位中的各种工作都要环绕着它运行。
我是“参与式管理”的坚定支持者。所谓“参与式管理”就是目标管理，就是组织发展，
就是任何能够使得人们参与目标设定和工作分派的管理制度。这些方法均不容许经理人放弃
他的规划和授权权力。事实上，他是规划别人所该规划的事，他是授权别人参与规划。他设
计出计划，制定出别人的工作。当经理人知道目标何在以及达成的可能性时，别人才有参与
这一工作的可能。我们把高分给予组织和规划能力，实在是毫无令人诧异之处。
当你看到一位知道自己在做何事，也知道他的组织在做何事的经理人，你就看到了一位
真正有影响力的经理人。
影响力的自我检讨
一、你能确知你这一部门按照计划包括目标、期限、工作配额和标准运用吗？
二、这些目标、期限、工作配额和标准，一般都能得到你这部门每一个人的了解和注意
吗？
三、你这部门每一个人的工作分配方式，是否合并一起可以完全实现整体的计划？
四、你这部门中的每一个人是否都深悉其长期性的工作目标，不需要你每天都给予工作
指示？
五、你这部门的每一个人是否都参与长期的规划？他们的贡献都得到你的承认吗？
六、你和你部属是否不会经常面临意外和惊恐事件？当这种情况发生时，你们是否不会
意见分歧，而能妥当地处理？
七、你是否每年都将你的长期目标完全重新规划，而非只把去年的计划稍加修正而已？
八、你在某段期间内所得到的绩效，是否正是你为这段期间所做的计划？
九、你一直都在有意识地寻求新的工作方法，并且采取有计划和有秩序的方式，将之引
人目前作业中吗？
十、在你离开公司相当长的时间，你对于一切是否部能按照须定计划进行，可以放心吗？
8扩大视野
我们都曾见过这样一种人，他们是某一领域的专家，然而，却不能搭建起跨越其他领域
的桥梁。这种人开始时是推销员，终了还是推销员；开始时做会计工作，后来还是在这里终
结他一生的事业；开始时干推销员，然后终其一生嘴上都离不开推销。有所专精并非坏事，
然而仅靠一份专业并不能变成一位高级的企业主管。
我在公司中做过事，也替企业机构做过顾问，我见过很多高级经理人如何执行其职能。
高级经理人需要督导不同类别的职能，因此必须具备多方面的才华。他必须看清市场和工厂
之间的关系。他必须认清社会变迁与员工态度之间的关联。这一刻他是在纯科学的天地中，
下一刻他又要进入大众意见的世界里。他既要掌握经济的动态，又要深知社会的脉息。
有高度影响力的经理人必须了解很多事情，也要对各类的活动有兴趣。即使他不必积极
参与这些事情和活动，也不能一无所知。他不是专家，但是熟知许多与工作无直接关系的事。
他知道发生于工作外的事情，对他的工作具有某种意义。
有些销售主管口口声声说道：“别拿那些帐务上的琐事烦我。这是那些年轻职员喜欢斤
斤计较的事。就让他们去管好了。”此话也许不错，但是如果你对公司财务状况和外�