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在这个混乱的世界中，我们需要的是领导，而不是老板。领导会带领我们冲破黑暗，领悟到生命的真谛，同时，领导还明白我们更愿意接受自己曾参与发言的决策的控制，而不是那些强制性的方针、政策的控制。在过去的几年里，大量研究表明，有强烈价值观的公司拥有更强的耐力和弹性（科林斯和波拉斯，1993）。但现在我们可以把这种现象与混沌联系在一起，看起来，混沌过程是用简单的公式产生了复杂的结果。
根据混沌理论，如果没有长时间地观察某个系统，就无法说出该系统的走向。
虽然秩序出现了，但它不会马上物化成形。组织也是如此，这对我们这个高速运转的世界来说无疑是个挑战。经历了很长时间后，我们才发现有序组织的背后的确隐含着一个运行良好的结构。许多这样的组织都在向我们招手。仍是，如果我们没有亲身体验过，就很难相信。世界已经向我们展示了太多的有序化过程，希望我们能理解系统是因为有了明确的目标才形成秩序，而并非是因为强加的束缚才形成秩序。
生活的最大动力是寻找“意义”
混沌理论的一个难点是，没人清楚秩序来源于何处。科学家们也无法指出最初的方程是怎样产生的秩序。但自从我被奇异吸引子深深地吸引住以后，就一直在想这样的难题是否也存在于组织中。到底是什么力量牵引着我们的行为，使它总保持着一定的度？现住我有点明白了，是价值观产生了这样的凝聚力。但到目前为止，组织以及个人生活中产生的最强有力的凝聚力就是“意义”。正如威克塔·弗兰克所说：“生活的最大动力既不是获得快乐，也不是避免痛苦，而是寻找‘意义’……”（1959，115页）。
无论在哪种类型的组织中，精疲力竭、愤世嫉俗的人都不在少数。我发现一旦领导者们让员工明白了工作的意义，他们就会以一种前所未有的热情和活力投入到工作中去。其实领导者们只需问几个简单的问题，如：“你为什么要来这里工作，你有什么打算？”这些问题总能引起强烈的反响，因为很少有人工作是为了追求默默无闻。大多数人在组织中工作都是为了做一些有意义的事，要有所贡献。正如哲学家兼管理学者查尔斯·汉迪所说：“每个人都需要怀有个信念：”我之所以来到这里是因为我想让这个世界有所不同‘“（引自赫塞尔本和科汉，1999，130页）。如果我们被要求树立这样一种信念，如果我们听到同事们在谈论自己的抱负，就会感受到一种新的巨大的工作热情在涌动。”意义“的呼唤非常重要，我们都需要花费一些时间来聆听推动我们的深层次的呼唤。
人类特有的一种本能是总想知道“为什么”。我们需要了解和寻找事物的意义。
当我们有能力积累经验，深化自己的解释时，我们甚至要忍受最可怕的事情。但在最可怕的事情还没有出现之前，我们就可以感受到它们。由于组织还要面临很多挑战，如果我们一昧高高在上或仅靠个人兴趣驱使，就会对自己和他人造成很大伤害。
我们有必要从宏观上分析自己遭受错位和损失的原因。我们应该从“意义”这个深度来谈论事情。
我们也应该承认生活中的阴暗面——痛苦和不幸。如果只是肤浅地看待这些遭遇，我们就很难有所弥补或是杜绝它再次发生，而只是简单地把它接受为我们生活的一部分。如果领导者们给我们机会击了解正在发生的事情，并鼓励我们去探索深层次的含义的话，我们就一定会找出答案来。那些帮助我们实现这一愿望的是我们崇敬的领导，对他们，我们会回报以热爱，以礼还礼。只有“意义”能激发我们混沌中的盖亚能量，我们可以航行过混沌的海洋，到达理想的彼岸。有了“意义”作为吸引子，我们才能重新塑造自己，并贯彻一直珍视的东西。
我们可以用自己的生活证明人类对意义的渴望。当我们逐渐地成熟，寻找生活的深层含义成为了生命的主要内容，我们的生活将会怎样？我为什么要生活？我能把某个临时事件看成是伟大计划的开端吗？机会是偶然的吗？我们每个人都在寻找着自己或组织的生活意义。我们自信目的已经塑造了生活，即使现在还看不到它。无论我们是否相信“意义”的作用，都不得不承认它才是我们最终要找寻的东西。没有什么事有如此的吸引力，也没有什么事能控制一生的活动。我们就像古代的盖亚，勇敢地接纳着空白，在我们的内心，很清楚混沌是有序的母亲。
第八章 改变——活力的源泉
如果我们要改变个体或局部的行为，就必须站在系统的高度来考虑，也就是说，必须结合整个系统的运动来了解个体的行为，同时还必须留意个体的行为以了解整体。
我们对改变充满恐惧
我们生活在一个日新月异的时代，许多变化都源于自然或人为。分散性的因素正在积聚力量，就如同盘旋在海洋上方的气团或是决策大厅中正在酝酿的决定。日常新闻中记载了很多重大的变故，我们对此深感无能为力。但一天晚上当我从广播中收听了一个采访过程后，我的这种想法就彻底地改变了。当时采访的是一位专门从事海滩和海岸线研究的地理学家。采访的内容是针对当时美国东部外堤正在经历的一场飓风。这个地理学家已经研究外堤很多年了，非常愿意讲述它的独特的地理特征。他期待着在风暴减小后，走出小屋感受一下飓风的破坏力。当采访者问他：“您希望走出小屋后会看到什么样的景象？”像采访者一样，我以为他会列数飓风后的灾难，如，破损的房屋，倾倒的树木和滑体的海岸线。但出乎意料，他只静静地说：“我希望发现一片新的海滩。”
自从听了他的回答以后，我一直在想：我和我的同事们能如此简洁地处理我们的工作吗？我们能如他般理解世界上的诸多改变吗？我们还会对新事物感到惊奇吗？
我们与这个地理学家生活在同～个世界上。但是我们工作的组织却视恐惧为仇敌。
飓风、组织危机和突发事件部可以毁坏我们苦心经营的成果。我们从没想过与改变为伍，恰恰相反，我们一直管理着改变，提心吊胆地控制它的发生。同时，我们以为这样做会对他人有所帮助，因为我们自以为人们都不喜欢改变；而且，我们还莫名其妙地断言：抵制改变是人类的本质属性，尽管周围的生物都展现出很好地生长、适应和改变的能力，我们仍然冥顽不灵。
牛顿世界观左右对组织问题的处理
我们对改变的敏感源于牛顿世界观。在我们眼里，有问题的组织就好比是一台破损的机器。我们总是用简化论来诊断问题，希望找到一个简单的起因。我们筛选各种可能的事故原因，最终找到出问题的部分。比如说，不称职的经理，不协调的团队，运作不良的商业部门。要修复组织，我们需要替换有问题的部分，直至恢复正常运行。
这是处理组织问题的一个惯用的方法，它源于工程学的思考模式。我想这就是为什么花了很大的努力，组织却没有改变的原因。许多公司的高级领导者都报告说，在他们所要进行的改造项目中，有75％达不到预期效果。如此大的失败率令人震惊。
但如果继续把组织看成是台机器，我们怎么能希望事情会有所转机呢？
在做项目改造时，我们会定义出改造的规模和尺度，这其实是受牛顿学说的影响。我们认为足够的质量才能保持组织的重量，在古典物理学中，质量是非常重要的因素，物体所受的力取决于两个因素——质量和加速度。我们按照这个法则办事，因此如果想改变一个大的组织，就会进行大规模的项目改造（以求所施的力与组织的质量相同），或是进行许多小规模的、但高速的项目改造。无论我们选择哪种策略，都非常关注于组织的尺寸。
学会与变化坦然相处
但是，当我�