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手的投资方向，在产品、服务和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。图2－1用图形方式将这些信息表达出来。横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素。
在美国葡萄酒行业的竞争案例中，7个基本因素在起作用：
* 每瓶酒的价格；
* 包装上的形象标识，包括标签上的获奖声明，神秘的酿酒工艺术语，后者强调制酒的艺术性和科学性；
* 高投入的营销方式，以在拥挤的市场中提高该品牌的认知度，并鼓励经销商和零售商为该品牌的酒提供显眼的摆放位置；
* 酒的酿造品质。
* 葡萄酒园的声望和历史渊源（为此列出庄园和城堡的名称，以及建立酒厂的历史年代）。
* 酒味道的复杂性和高雅性，包括丹宁工艺和橡木发酵等。
* 各种葡萄酿造的不同口味的酒，以满足顾客莎当妮（Chardonnay）到梅洛（Merlot）的不同喜好。
在向那些内行的饮酒者宣传时，这些因素被认为是突出葡萄酒特点的关键，值得特别重视。
这就是从市场角度观察到的美国葡萄酒行业的基础结构。再看看战略布局图的纵轴，它显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少。数值越高表明企业为购买者提供的效用高，在该因素上的投资也较多。对价格因素而言，在价格上分数更高表明价格更高。我们可以将葡萄酒厂家现有产品在所有这些因素上的水准都标绘出来，从而了解这些企业的战略轮廓，也就是价值曲线。价值曲线是战略布局图的基本组成部分，它通过图形的方式，描绘出一家企业在行业竞争各要素上表现的相对强弱。
图2－1显示，尽管美国葡萄酒行业有1600多家酒厂，但从买方角度看来，这些厂家在价值上曲线上有很大的趋同性。尽管竞争者众多，但我们把名牌葡萄酒的价值曲线绘制在战略布局图上就可以发现，他们的战略轮廓基本相同。这些厂商定价较高，并在所有关键竞争因素上也追求高水准。他们的战略轮廓遵循经典的差异化战略。但从市场观点看，他们想追求差异化，结果却是相互雷同。另一方面，经济型葡萄酒的战略轮廓也都相同。他们价格低，在各竞争因素上达到的水平也低。这些厂家是典型的低价格竞争者。另外，高端和低端葡萄酒的价值曲线具有相似的形状。这两组战略几乎是步伐一致的，只是在达到的水平上有所不同。
在这种行业状况下，要想将企业推上强力增长和盈利的轨道，如果只是比照竞争对手，在相同的元素上给予顾客多一点或少一点，并希望因此竞争中胜出，其实是无济于事的。这种战略或许可以稍稍提高销售额，但很难推动公司开辟一个没有竞争的市场空间。进行大量的市场研究也不是通向蓝海的可行之路。我们的研究发现，消费者很少能够想象到如何创建没有竞争的蓝海空间。他们的思路很容易往“给我多点或少点”这方面走，而消费者想要多点的，往往是这些行业已有的产品和服务的因素。
要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场，从客户转向非客户。为了同时考虑价值和成本，就必须拒绝比照现有竞争对手，以及在差异化和成本领先之间的进行选择的旧逻辑。将战略重点从当前的竞争转向其他选择市场和非客户之后，就能够重新定义行业所面临的问题，进而跨越行业边界，重建消费者的价值因素。与之相对，传统的战略逻辑则是驱使企业，针对已经定义好的问题，寻求提高优于竞争对手的解决办法。
仍以美国葡萄酒行业为例，传统的思维驱使酒厂重视酒品的名气，以及在既定价格基础上酒的品质。这就意味着从生产和评价系统方面增加了酒的复杂性。厂商、品酒师、和内行的饮酒者都认为这种复杂性——即由于土壤、季节、丹宁工艺、发酵过程的不同而形成的各种个性特征——等同于品质。
然而，通过寻找别的市场选择，澳大利亚葡萄酒制造商卡塞拉（Casella）将葡萄酒行业的问题重新定义为：如何制造出一种每个人都喜欢的、有趣的、非传统的葡萄酒？为什么这么想呢？因为他们发现，在需求方面，葡萄酒的替代品——雪碧、鸡尾酒的消费在美国是葡萄酒消费的三倍。许多美国成年人将葡萄酒视为到胃口的饮料。因为喝葡萄酒显得非常复杂，而又自命不凡。繁杂的口味尽管是厂商比拼的焦点，却令普通人难以消受。有了这个认识，卡塞拉酒业便准备重新调整其战略轮廓，以开辟一片蓝海。为此，卡塞拉酒业使用了蓝海战略的第二种基本分析工具：四步动作框架。
四步动作框架
为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，我们开发了一套四步动作框架。如图2－2所示，为打破差异化和低成本之间的替代关系，创造新的价值曲线，有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要：
* 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？
* 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？
* 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？
* 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？
第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。这些因素通常是想当然的，但其实已不再具有价值，甚至降低了价值。有时候，购买者所重视的价值发生了变化，但公司只顾相互竞争，而没有采取任何行动应对变化，甚至对变化毫无察觉。
第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。如果公司提供给消费者的超过了实际所需要的，那就是徒然增加成本却没有任何收益。
第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。
第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。
前两个问题（剔除和减少）可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下。我们的研究发现，在习惯于攀比竞争的因素方面，企业经理们很少会系统性地尝试剔除和降低投资。结果是成本不断增加，商业模式也日趋复杂。于之相对，后两个问题启发我们如何提升购买者的价值，创造新的需求。总的来说，这四个问题帮助我们系统地探索如果超越现有行业边界，重组购买者价值因素，向购买者提供全新的体验，同时又将成本结构保持在低水平。特别重要的是剔除和创造这两个行动，它们将公司推上了超越现有竞争，追求价值最大化的轨道。它们驱使企业改变要素因素本身，从而使得既有的竞争规则变得无关紧要。
当将这四步动作框架应用到行业战略布局图时，就可以对原先认定的实施有全新的认识。以美国葡萄酒行业为例，应用四步动作框架分析当前行业的逻辑并考察其他选择和非消费者，卡塞拉创建了黄尾葡萄酒（yellow tail）品牌。它的战略与对手截然不同，一片蓝海因此被创造出来。卡塞拉酒业不是把黄尾作为一种葡萄酒推出，而是创造了老少咸宜的大众饮品，无论一个人惯饮啤酒、鸡尾酒还是其他非酒精饮料，都能接受黄尾。短短两年里，这种有趣的社交型饮料——黄尾作为澳大利亚和美国葡萄酒行业历史上最快发展的品牌，超越了法国和意大利的葡萄酒，成为美国市场进口酒的头牌。到2003年8月，黄尾在750毫升装的红酒中销量第一，超过了加州的各个品牌。到2003年上半年，黄尾的平均年销售量达到45亿箱。在全球葡萄酒供应量过剩的情况下，黄尾酒厂却必须加班加点才能满足销售的需求。
更有甚者，其他大型葡萄酒企业几十年来在市场营销中投入巨资，以建立强大的品牌，而黄尾既不搞促销活动，也不在媒体或向消费者做广告，却一举超越了那些大牌竞争对手。它压根不是从竞争对手那里抢生意，而是扩大了市场。黄尾将原来不消费葡萄酒的顾客——那些啤酒、即饮鸡尾酒的消费者请进了葡萄酒市场。另外一些偶尔在餐桌上才喝葡萄酒的人开始更频繁地饮用黄尾葡萄酒，习惯喝经济类葡萄酒的人以及喝高档葡萄酒的人都汇聚过来，成为黄尾的顾客。
图2－3显示了应用四步动作框架能使黄尾在多大程度上摆脱了美国葡萄酒行业的竞争。通过图形对美国1600多家酒厂和实施蓝海战略的黄尾进行比较。如图所示，黄尾的价值曲线脱颖而出。卡塞拉酒业实施了剔