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飞轮，而非厄运之轮
建造时钟而不是一味报时：飞轮效应创造持续的动势，而并非依靠魅力十足
的空想家来激发人们的热情。
发挥“与”的威力：渐进的增长过程与剧烈的变革结果。
确立核心理念：厄运之轮使灌输核心价值观和目标几乎不可能，因为人们长
期以来在怀疑“我们是谁？我们代表着什么？”
发扬核心，促进发展：飞轮的稳定一致性及日益增长的向突破点迈进的势头
创造了理想的条件，使在刺激变革和加速进程时注入核心价值观成为可能。
对于表9 。 1，我无需多言，但是我想强调一个尤为重要的关系：大胆创新的
宏伟计划和刺猬理念中三环的关系。在《基业长青》中，我们认为一个大胆创新
的宏伟计划是发扬核心，促进发展的主要方式。大胆创新的宏伟计划就是一个大
胆的宏伟目标—一座有待攀登的大山。它显而易见，咄咄逼人，人们很快就意识
到它的存在。一个大胆创新的宏伟计划将人们凝聚在一起，不断激励他们，使他
们在迈向成功的进程中结成团队精神。譬如在1 9 9 6年美国航空航天局的登月
任务中，一个大胆创新的宏伟计划捕获了人们的想像，博取了人们的勇气。
尽管大胆创新的宏伟计划令人激动不已，但是我们过去仍未能回答那个关键
问题：一个大胆创新的宏伟目标和一个危险鲁莽的宏伟目标区别何在？从澳大利
亚游泳到新西兰，对我而言，可谓是一个大胆的宏伟目标，但那只会把我毁掉。
在研究实现跨越的公司中，我们直接得到了这样一个答案。请见图9 。 4。
危险鲁莽的宏伟目标来源于虚张声势，而大胆创新的宏伟目标却是理解的结
果。事实上，如果你把对三环的冷静理解与宏伟目标的无畏精神结合在一起，你
就会得到一个强有力的、几近神奇的组合。
2 0世纪5 0年代的波音公司，就是一个极好的例子。在5 0年代之前，波音
公司一直致力于制造巨型军用飞机—波音1 7空中堡垒、波音2 9超级堡垒和波
音5 2洲际喷气式轰炸机空中堡垒。然而，波音公司未曾实质性地涉足商用飞机
市场，航空公司对从波音购置飞机也没有兴趣（面对波音公司的追问，他们答道：
“你们在西雅图制造伟大的轰炸机，为什么不持之以恒呢？”）如今，我们完全
可以这样认为：大多数空中旅行都发生在波音飞机上。但是在1 9 5 2年，除了
军人外几乎无人乘坐波音飞机。
2 0世纪4 0年代，波音公司非常明智地站在商用飞机领域之外。那时，麦
克唐纳·道格拉斯（麦道）公司凭借它在生产螺旋桨驱动的小型飞机中的绝对优
势，雄踞一方，它生产的飞机足以形成一支商用飞机舰队。然而在5 0年代初期，
波音公司抓住了超越麦道公司的大好时机，把自己生产大型飞机的经验融入对喷
气式引擎的理解中。在第5级领导人比尔·艾伦的带领下，波音公司决策者们对
涉足商用领域是否明智一事展开了激烈的讨论。他们逐步意识到：虽然1 0年前
波音公司无法制造最好的商用飞机，但他们在生产军用喷气式飞机和军用大型飞
机的过程中日积月累的经验，如今将使这一梦想成为可能。他们还逐渐看到商用
飞机的经济效益远胜于军用飞机市场，这一点绝对不容忽视。制造商用喷气式飞
机的主意，就这样彻底改变了他们的想法。
因此，在1 9 5 2年，比尔·艾伦和他的领导团队决定拿公司总净资产的1 / 4，
试造一架适用于商业飞行的喷气式飞机。于是他们制成了波音7 0 7，在一次竞
标中使公司一跃成为世界首屈一指的商用飞机制造公司。3 0年过去了，波音公
司已经成功地生产了5款第一流的商用喷气式飞机（波音7 0 7、7 2 7、7 3 7、7
4 7和波音7 5 7），继而无可争议地成为全世界商用飞机领域最卓越的公司。直
到2 0世纪末，波音公司的霸主地位才受到严重挑战，那是由于名为空中客车的
政府财团的出现。
这就是关键所在：波音公司的宏伟目标，尽管庞大且大胆，却并不是什么随
随便便的目标。它是在三环范围内的有意义的目标。波音公司的决策人冷静客观
地认识到：（1）公司虽然并未涉足过商用飞机市场，但是有可能成为最好的制造
商；（2）增加每架机型的利润，这种转移会大大提高波音的经济效益；（3）波音
人对这一主意兴致高昂。波音公司在这一历史紧要关头，凭着理解而不是虚张声
势采取行动，这是它成为持久卓越公司的一个重要原因。
波音公司的例子强调了这样一点：要保持长久不衰，一方面，要在三环中平
衡自己的位置；另一方面，随时准备改变三环的具体表现形式。波音公司在1 9 5
2年并未脱离三环或放弃自己的核心意识，而是创造了一个激动人心的新的宏伟
目标，并且调整了自己的刺猬理念，将生产商用飞机融入发展进程中。
三环/宏伟目标的框架，有力地展现了两次研究中观点的关联之处。我想在
此向你推荐：这一框架是你在自己的组织中创建关联的实用工具。然而单一的框
架，并不能使你的公司变得卓越并保持长盛不衰。创建一家卓越的公司需要包含
两次研究中的关键理念，将其融会贯通，并且能够持之以恒地去实践这些理念。
而且，如果你舍弃主要观点中任何一个的话，你的组织都将不可避免会走下
坡路，最终陷入平庸。切记：成为卓越远比维持卓越容易得多。最后，就是要融
会贯通地去运用这两次研究，一方以另一方为基础，为营造持久的卓越创造最佳
契机。
为什么要实现卓越
一次，我给来自斯坦福的以前的一群学生举办研讨会。间息时，一位学生眉
头紧锁，他过来对我说：“或许是我不够有野心吧！可我真的不想拥有一家大公
司，难道这也有错吗？”“一点也不，”我回答说，“优秀和卓越与否并不能看规
模大小。”于是我给他讲起了希纳·西曼托的故事。我的研究室就在他经营的大
楼里，他创造的是一个真正卓越的机构。1 8 9 2年，那里还只是一座陈旧的红砖
砌成的教学楼，如今却已是焕然一新，对装饰细节和整体风格的充分顾及使它几
近完美。结果，这座大楼吸引了博尔德市最引人注意的那群人，为当地其他建筑
设定了一个标准，并且使单位面积的地皮实现了利润最大化。因为这一切，他的
小企业是我家乡真正意义上的卓越机构。西曼托从未按照规模来定义卓越，他也
没有理由去那样做。
他停顿了片刻，说：“好吧！我接受这一点，我无需为了拥有一家卓越的公
司而去建一家大公司。但即便如此，我为何偏要去建一家卓越的公司呢？如果我
只想获得成功，那又怎样？”
这个问题令我顿时哑口无言。这并非出自一个懒惰的人之口。他年轻时便已
建立了自己的事业，后来念完了法学院，研究生毕业后成为一位责任心很强的企
业家。他有着超乎常人的精力，洋溢着极富感召力的热情。在我多年来结识的学
生中，他是我认为最有可能成就一番事业的一位。然而他却对建立持久卓越公司
的整个想法表示怀疑。
对于他的疑问，我能给出以下两个答案。
首先，我认为建构卓越不比建构优秀更难。从统计数字看，或许只有极少数
的公司才能达到卓越，但这并不表示建构卓越要比恒久平凡经历更多的磨难。事
实上，如果说我们研究的公司显示出什么迹象的话，那也是更少的磨难。研究成
果的魅力就在于它在把我们的生活彻底简单化的同时，也增加了我们的效力。明
确这个简单的事实往往给人以莫大的安慰—即弄清什么是重要的，什么又是不重
要的。
事实上，全书的主旨不是要将这些发现附加于我们的工作中，以致使我们过
度忙碌。绝非如此！其目的是要使我们意识到，我们所做的事有许多充其量不过
只是能源的浪费。倘若我们依据这些原则来安排我们的工作时间，忽略或不去做
其他事情，我们的生活会变得比较简单，其结果也会大大改善。
这里我想借用一个非商业的例子来说明这一点，这也是本书中的最后一个故
事。近来，一支高中越野长跑队的教练们欢聚一�