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威胁的压力。
面对这种市场狂热，沃尔格林公司又作何反响呢？
“我们是一家经历过从缓慢爬行，到走路，再到赛跑这样一个过程的公司。”
丹·乔恩特在《福布斯》杂志上讲述他进军互联网时所采用的精心策划且有步骤
的策略时说道。不同于Chicken Little的做法，沃尔格林公司的决策人采取了一
些与众不同的行动。他们决定停下脚步，开始反思。他们决定开动脑筋，决定去
思考！
最初，公司发展很慢（爬行）：在尝试建立网站的同时，沃尔格林以公司特
有的刺猬理念为指导，对这种尝试的意义进行了内部的深入讨论。互联网将如何
与我们倡导的便捷观念联系在一起？我们怎样把互联网和单位顾客实现的现金
流量的经济特征联系在一起呢？我们如何利用网络使我们的公司以饱满的热情，
在全世界众多公司中脱颖而出呢？沃尔格林公司的决策者信奉斯托克代尔悖论，
并将它贯穿于公司整个发展过程的始终：“我们坚信能够作为一个卓越的公司屹
立于互联网的领域中；与此同时，我们必须直接面对互联网领域给我们带来的严
酷事实。”沃尔格林公司的一名主管曾告诉我们发生在这段特殊历史时期的一个
有趣的小故事。互联网领域的一位带头人曾经对沃尔格林公司这样评价：“噢，
沃尔格林公司呀！他们在互联网这个领域显得太陈旧太平庸了。早晚要被淘汰
的。”沃尔格林人虽然为这位互联网精英傲慢的评论所困扰，但是他们从来没有
认真考虑过公开对此作出反应。一位决策者说：“我们还是默默无闻地去做我们
需要做的事情吧，人们很快就会明白他们的玩笑开错了对象。”
接着，公司发展的速度加快（正如走路一般）：沃尔格林公司开始想方设法
将互联网与其精密的存货和分销模式直接联系起来，最终实现便捷理念。在网上
填写你的药方，驾车去邻近的一家沃尔格林公司开的免下车药店（在任何一个城
市你都可以碰到），停下片刻，透过车窗浏览，就可得到你需要的任何一瓶药。
如果需要更方便的服务，公司还可以送货到你家。
这并不是一时的狂热，不是骗局，更不是虚张声势，而是沉着地精益求精地
从客户那里寻求一种理解，这种理解只能通过采取沉着的和经过周密筹划的措施
才可得到。
最后公司终于可以奔跑了：沃尔格林公司像大多数纯粹的网络公司一样，通
过拥有一个技术精湛且策划巧妙的网页得以在互联网领域中占有一席之地。刚巧
在撰写本章之前，也就是2 0 0 0年1 0月，我们通过上网获得了沃尔格林公司的
服务。我们发现它像亚马逊公司（当时在使用电子商务方面占据统治地位的公司）
一样，提供非常便捷的服务，而且拥有一个可以信赖且考虑周详的送货系统。在
《福布斯》杂志报道问世后的整整1年之隔，沃尔格林公司就领悟到如何利用互
联网来加快自身发展，并保持一个永不停止的动力。公司宣布（在它的网页上）
大幅度扩招员工，以实现公司的持续增长。1 9 9 9年沃尔格林公司陷于网络公司
引发的恐慌之中，其股票价格跌至低谷，但在后来的1年内公司的股票价格几乎
翻了1倍。
那么网上药店的情况又是怎样的呢？该公司连年亏损，被迫宣布裁员以储备
资金。仅仅1年略微多一点以前，网上药店的股票价格达到最高点，公司股票的
成交价格是写这本书时的2 6倍。它几乎已经失去了所有最初的价值。由此看来，
沃尔格林公司经历从爬到走又到跑的过程，相反网上药店经历从跑到走最终到爬
的过程。
也许将来网上药店会找到一个实际可行的可持续增长的模式，最终成为一个
优秀的公司。但是如果仅靠时髦的技术，天花乱坠的宣传，或者理性的股票市场，
是不会变成卓越的。只有当它能够领悟到如何把技术运用在三环连贯成一体的理
念时，才会成长为一个卓越的公司。
技术与刺猬理念
那么，你也许会想：“互联网领域出现的狂热只是一个投机性的泡沫，它会
突然爆破。那又怎样？每个人都知道这个泡沫不稳定，不能持久。这对我们理解
从优秀公司到卓越公司的转变又有什么意义呢？”
很清楚的是，本章的要点与互联网泡沫本身并无多大关系。因为泡沫总是不
断地产生又不断地消失。一会儿是铁路行业的泡沫，一会又是电子行业的泡沫。
一会儿是无线电通信行业的泡沫，一会又是计算机行业的泡沫。再后来就是互联
网的泡沫了。总之，随着不可预见的新技术的到来，泡沫将不断产生。然而在这
些一系列的变化中，卓越的公司能够不断调整自己，最终生存下来。实际上，在
过去的1 0 0年中，大多数可以真正称得上是卓越的公司，从沃尔玛到沃尔格林，
从宝洁到金佰利…克拉克，从默克到雅培，它们的发展都源于曾经经历过电子时
代、电视时代和互联网时代等数代技术的变革。它们以前一直不断地调整自己，
最终脱颖而出。即使是最优秀的公司还需要继续调整，以适应时代的变化。
能带来变化的技术已不再是新鲜的事物。真正的问题不是“技术起到了什么
样的作用”，而是“那些优秀公司和卓越公司对技术的看法有何不同”。
我们可以预测到沃尔格林公司最终能够掌握互联网。沃尔格林公司在技术投
资方面已经有很长的历史，因此早于其他公司对互联网产生狂热。早在2 0世纪
8 0年代，沃尔格林公司就尝试使用过一个被称为I n t e r c o m的巨型网络系统。
这个想法很简单：“通过互联网，沃尔格林公司把其连锁店连接起来并且将客户
数据输送到一个管理中心，这使得公司在全国范围内的各个销售网点都变成了当
地的零售药店。假设你住在佛罗里达，当你去凤凰城游览，你需要重新填写药方。
你可以放心的是，由于凤凰城药店和沃尔格林公司的中心系统连接的一起，所以
去那里买药就像去沃尔格林的一家小镇药店买药一样方便。
在今天看来，这种事情似乎非常平常。但是在2 0世纪7 0年代末，沃尔格
林公司是惟一的一家投资于互联网的公司。接着公司在I n t e r c o m上投资了4
亿多美元，其中有1亿美元投资在它自己的卫星系统上。I n t e r c o m总部被戏
称为沃尔格林地面工作站，一家行业杂志曾写道：“浏览I n t e r c o m总部就好
像是在观看美国宇航局航天中心各种引人入胜的玩意儿。”沃尔格林公司的技术
人员擅长把握技术发展的动态，而不依赖于外界的专业人士。不仅如此，沃尔格
林公司还率先使用扫描仪和机器人，尝试存货控制计算机化以及先进的库存贮备
记录系统。使用互联网技术，是沃尔格林公司的又一次伟大尝试。
沃尔格林公司之所以采用先进技术，并不只是单纯地追求新技术，也不是因
担心落后而被动地采取行动。实际情况是公司在取得突破之后，便把技术作为实
现新发展的加速器，并且将技术与便捷的刺猬理念直接联系在一起，增加单个顾
客光顾的利润。一个很有趣的事实是，当2 0世纪9 0年代技术变得越来越复杂
时，沃尔格林公司的首席信息官（C I O）是注册药剂师出身，而不是技术方面
的带头人。沃尔格林公司十分确信：是公司的刺猬理念驱动它使用技术，而不是
相反。
沃尔格林公司的实例反映了一个普遍的模式。在每一个卓越公司诞生的过程
中，我们都看到了技术的因素。然而，技术本身并不是公司发展的主要原因，有
选择地尝试使用技术才是发展的动因。
每一个经过转变的优秀公司都是技术应用的先驱者，然而这些技术本身却有
很大的不同之处。见表7 。 1。
表7。1 实现跨越的公司的技术推动力
雅培公司
率先运用计算机技术来增加单个员工所创的经济利润。默克、辉瑞等公司在
配药的研发方面起到带头人的作用，然而它们与雅培公司有着完全不同的刺猬理
念。
电器城
率先使用精密的销售点及记录存货情况技术—在大额零售方面与麦当劳的
零售理念相似，这种技术可以使分散在不同地理位置的销售网点在经营运转方面
保持高度的一致性。
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