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然而，这并不意味着你必须对商业机制本身充满激情（尽管你可能对它有热
情）。同样，这种热情可以只专注于公司的象征。例如，联邦国民抵押协会对一
揽子抵押进入证券市场的操作过程不感兴趣，但是帮助所有阶层、各种背景和种
族的人实现拥有自己房屋的美国梦的想法让他们激情澎湃。琳达·奈特1 9 8 3
年加入了联邦国民抵押协会，当时公司正处于最艰难的时期。她告诉我们：“这
不仅仅是一家陷入困境的老公司。这是一家致力于把成千上万的美国人拥有房产
梦想变为现实的公司。这比赚钱远远重要得多。那就是我们强烈感觉到保存、维
护和发展这家公司的责任。”另一位联邦国民抵押协会领导人总结说：“我把公司
看做加强美国整个社会结构的中坚力量因为越来越多的家庭拥有他们自己的房
屋。每当开车经过那些贫困的住宅区，我返回公司后又充满了干劲。”
深刻感悟而非虚张声势
在研究小组里，我们经常发现自己谈论“前刺猬”和“后刺猬”的区别。前
刺猬状态就像在雾里摸索，可能你在长途跋涉，每天都在进步，但是你不能把一
切都看清楚。在每条路的交叉口，你可能只能看清前方一点点，而且只能谨慎、
缓慢地爬行。有了刺猬理念，你突然走进一片开阔地，雾消失了，你可以看得很
远。从那以后，经过每个路口都不再需要那么谨慎，而且你能由爬行转为行走，
由行走转为奔跑。在后刺猬状态里，当你快速地作出在雾里很难清楚看到的决定
时，路就在脚下飞驰，岔路口在飞速地掠过。
关于对照公司令人吃惊的是，尽管它们有周密的转变项目，疯狂的示意和有
号召力的领导，它们很少从雾中走出来。它们力图去跑，在岔路口做了愚蠢的决
定，后来不得不改道而行。或者它们会完全改变行走路线，闯进树林里，跌入山
谷中（天哪，但是它们却非常自信，健步如飞，神气十足！）。
完全一样的世界，对于实现跨越的公司是如此简单和清晰，而对于对照公司
仍是扑朔迷离，迷雾笼罩。为什么呢？有两个原因：第一，对照公司从来没有提
出过正确的问题，从来不问三环提出的问题；第二，它们更多的是从虚张声
势的角度，而不是从感悟的角度，树立目标和制定战略。
这在对照公司盲目追求增长上体现得最为明显；超过2 / 3的对照公司痴迷
于增长，而忽略刺猬理念带来的益处。像“我们是一个不惜一切代价促进增长的
公司”和“扩大规模相当于成功”这样的口号，不断刺激着对照公司的增长雄心。
相比之下，没有一个实现跨越的公司对增长如痴如狂，但是它们创造了持续的、
利润丰厚的增长，远远超过把增长作为它们座右铭的对照公司。
来看看大西部金融公司和联邦国民抵押协会的案例。“大西部金融公司是一
个不服管教的小孩，”《华尔街日志》写道，“它想随心所欲地全方位发展。”这个
公司涉足金融、租赁、保险和组装住房领域，不断地收购公司，进行疯狂扩张。
更大！
更多！1 9 8 5年，其首席执行官对一群分析家说：“你们怎样称呼我们—一
家银行，一个储蓄和贷款协会，或一匹斑马，都无所谓。”
这和联邦国民抵押协会形成了鲜明的对比。联邦国民抵押协会有一个简单清
晰的认识：它能够在与抵押有关的方面，成为资本市场上最好的玩家；在向抵押
程序开放完全资本市场方面，甚至比高盛公司或所罗门兄弟公司更出色。它通过
风险管理，重新确立经营模式，建立了强大的经济引擎，而不是靠抵押销售。而
且，作为实现房屋所有权民主化的重要力量，联邦国民抵押协会员工满怀激情，
开动经济引擎。请见图5 。 3和图5 。 4。
直到1 9 8 4年，股票曲线图反映出两家公司的业绩如影随形一般，不相上
下。1 9 8 4年，也就是联邦国民抵押协会理清它的刺猬理念一年后，公司开始爆
炸式增长，而大西部金融公司则一直浪费光阴直到1 9 9 7年被收购。联邦国民
抵押协会专注于简单而清晰的理念，而不仅仅专注于“增长”。它从转变期的1 9
8 4年到1 9 9 6年总收入增长了近3倍。尽管大西部金融公司狼吞虎咽促进增长
的胃口很大，在同一时期，总收入只增长了2 5 ％，然后在1 9 9 7年就失去了独
立。
联邦国民抵押协会和大西部金融公司比较的案例强调了一个基本的观点：
“增长”不是一个刺猬理念。如果你树立正确的刺猬理念，并且坚持根据它做决
策，你就会创造出巨大的动力。那时你的问题不是怎样增长，而是怎样不要增长
太快。
刺猬理念是实现跨越的转折点。在大多数情况下，转变期出现在运用刺猬理
念几年后。而且，这本书里的所有案例都与刺猬理念有关，依据它而变化。在接
下来的章节里就会表现得更加明显。继训练有素的人和训练有素的理念之后，训
练有素的行动作为整体框架里的第三大主题，在刺猬理念的背景下才有意义。
尽管它意义重大（或者，因为它的重大意义），草率地直接确立刺猬理念是
一个可怕的错误。你不可能出去闲逛两天，掏出一堆活动挂图，做做即兴的讨论，
就会得到深刻的感悟。
不过，你可以这样做，但是很可能得不到正确的理解。这就像爱因斯坦说的：
“我觉得做一个伟大的科学家的时候到了，因此，这个周末我要去四季饭店，掏
出活动挂图，并且揭开宇宙的奥秘。”可洞察力并不是这样得到的。爱因斯坦花
了1 0年时间在迷雾里摸索才创立相对论，而且他是一个聪明人。实现跨越的公
司平均花了大约4年时间，才阐明刺猬理念。就像科学理念一样，刺猬理念使复
杂的世界简单化并使决策更容易。尽管你一旦掌握这个理念后，它会变得很简单
清晰，但彻底理解它却异常困难而且要花很多时间。要承认，掌握刺猬理念本质
上是一个互动的过程，不是一蹴而就的事。
这个过程的实质是使合适的人展开有力的对话和辩论，充分认识残酷的现
实，并且接受三环理论问题的指导。我们真的明白自己在世界上最擅长什么吗？
它和我们仅仅能够做得成功是有区别的。我们真的明白什么是我们经济引擎的推
动力，真的明白经济指标吗？我们真的明白，是什么最大限度地激发我们的热情
吗？
用来推动这个过程的一个特别有用的机构，是我们所说的“理事会”。它由
一群合适的人组成，成员们不断地就公司面临的重大问题和决策进行长期对话和
辩论，接受三环理论的指导（参阅下面的“理事会的特点”）。
关于“我们怎样获得我们的刺猬理念”这个问题的答案，我想指出，参考标
题为“获得刺猬理念”的图表，同时，我还要说：“建立理事会，把它作为一个
模式。提出正确的问题，参加激烈的辩论，作出决策，检验结果和学习—所有这
些都要接受三环理论的指导。要坚持完成感悟的周期。”有人问：“我们如何加快
获得刺猬理念的过程呢？”我的回答是：“在给定的一段时间里，增加完成整个
循环的次数。”如果你完成这个循环有足够的次数，且完全由三环理论指导，最
终你会达到刺猬理念要求的感悟的深度。这不会一蹴而就，但最终会发生。请见
图5 。 5。
理事会的特点
（1）理事会作为一种设置，功能是获得组织面临的重大问题的感悟。
（2）理事会由领导层人员构成和操作，并且通常由5到1 2人组成。
（3）理事会成员有能力为获得感悟进行争辩和讨论，但不是从个人主义出
发为自己的观点据理力争或者保护偏狭的私人利益。
（4）理事会成员相互尊重，无一例外。
（5）理事会成员来自各个部门，但是每个成员都有关于组织某个方面和（或
者）组织运作环境的丰富知识。
（6）理事会成员包括管理小组的主要成员，但是不限于管理层成员，而且
并不是每个领导层成员自动成为理事会成员。
（7）理事会是长期机构，不是为特定项目设立的临时委员会。
（8）理事会定期开会，多者每星期一次，少者每季度一次。
（9）理事会不要求意见一致，因为一致的决议经常有欠明智