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只能说是一个个人原则的杰出结果，而非一个完整的系统。”
但这种缺点，最终证明是致命的。到了8 0年代，辛格尔顿退出了公司的日
常管理，这个一度强大的王国就开始瓦解了。从1 9 8 6年底起，到1 9 9 5年与
阿里格尼公司合并，公司的股票跌了6 6个百分点。辛格尔顿无疑是实现了他儿
时的梦想，成为了一个杰出的生意人，但是他却没有完成建立一个卓越公司的任
务。请见图3 。 3。
重要的是给何人付酬，而不在于如何支付
我们企图发现，有效的激励措施，尤其是对高层管理人员的激励措施，能够
有效地促进一个公司实现跨跃。随着所有的注意力都对放到管理人员的薪酬问题
上—如实行股份制分红，或是十分丰厚的工资—毫无疑问，我们会以为工资补偿
的数量与结构对公司的成功与否功不可没。要不然谁会给你心甘情愿地卖命呢？
然而，我们大错特错了。
事实上，我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。已
有的证据也并不支持这样的观点：即特殊的报酬方式能有助于一家公司走向辉
煌。
我们耗时几个星期，从一家委托公司那里收集到一些有关收入情况的数据，
并做了11 2项个别分析，企图发现两者之间会有这样那样的联系。我们尤其检
查了5个最高级主管的收入情况—现金和股票、长期的和短期的奖励、工资和奖
金等等。在这其中，有的公司使用股份分红制，有的公司实行高工资待遇，有的
则极力推行弹性奖金制度。最重要的是，在我们分析对照公司的报酬情况时，我
们发现无论是在使用股票、高工资、高奖金或长期补偿上，两者并不存在任何系
统性的差别。要说惟一的一个显著不同的地方，就是实现跨越的公司的主管所获
得的报酬在总数上竟略低于那些仍处于中等水平的对照公司。
这不是说报酬问题就无关紧要。在这个问题上，我们要有最起码的理智与理
性（我怀疑科尔曼·莫克勒、大卫·麦克斯韦或达尔文·史密斯他们是否会不计
报酬地无偿付出），实现跨越的公司在这个问题上也是下了一番工夫的。但有一
点要搞清楚，报酬的高低不是公司卓越与否的关键。
为什么这么说呢？这只不过是“先人后事”原则的一个具体体现：排在第一
位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人。如果你有合适的雇员在车上，
在他们力所能及的范围内，他们会为创建一个伟大的公司而竭尽全力，不是因为
这样做会有什么好处，而是因为他们根本无法想像除此之外他们还能做什么。他
们的本能要求他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因为报酬问题而向你
折腰，就正如他们的呼吸不受你控制一样。实现跨越的公司明白这样一个简单的
道理，合适的雇员不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。
诚然，补偿与激励都是很重要的，但是在实现跨越的公司中是为了不一样的
目的。补偿机制不是为了让不合适的雇员作出正确的举动，而是要让合适的雇员
能上车，并保证他们能留在那儿。
我们无法对非管理人员的报酬情况也作出同样严格的分析，因为他们的收入
情况并不像高层管理者的那样系统。但是从各种文件和文章中收集的证据都显
示，这个主意对各个层次的的组织都适用。
尤其生动的例子当数纳科尔公司。该公司是建立在这样一个理念之上的：你
可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果他一开始就
不具备的话。因此，不是把矿井开在像匹兹堡和加里这样的传统钢铁城镇，他却
反其道而行之，将公司设在像克劳福德维尔、印地安纳、诺福克、内布拉斯加和
普利茅斯这样的城镇。在那里，满是只知“日出而作，日落而息”踏踏实实劳作
的农民。一度“去挤些牛奶”和“中午之前耕4 0亩地”，被套用成“去炼些钢
铁”和“午饭之前炼4 0吨钢”。纳科尔公司解雇了那些不具备这种职业道德的
工人，就这样在公司成立的第一年中解雇率高达5 0 ％，但接下来由于合适的人
员都安顿下来以图长期发展，解雇率自然就低了。
为了吸引和留住那些熟练的工人，纳科尔公司付给工人的工资比任何一家炼
钢公司都要高。但这样的高工资是建立在压力很大的团队奖金运行机制上的，一
个工人收入的5 0 ％以上要与一个由2 0到4 0人组成的工作小组紧密相连。因此，
纳科尔公司的队员常常是提前3 0分钟到现场，早早就做好准备，等到发令枪一
响，他们就立即抡锹挥锤地猛干。“我们拥有世界上最勤劳的炼钢工人。”一个纳
科尔公司的主管说，“我们雇用了5个人，但他们工作起来顶1 0个人，而我们
只付8个人的工资。”此举不是旨在要将懒人变得勤劳，而是要创造出这样一个
氛围：勤者生存，懒者淘汰。他们要么自己离开，要么被公司开除。在个别极端
的例子中，工人们合伙起来，用铁棍将一个拖大家后腿的队员赶出公司。
纳科尔公司系统地抛弃了人力是最重要的财富的旧观点。在实现公司转变中
人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。
纳科尔公司提出了很重要的一点。在挑选合适人才上，实现跨越的公司看重
的是品质好坏，而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验。
不是说知识与技能不重要，而是觉得这些东西都是可以教会的，而像诸如性格、
职业道德、基本智商、完成任务的决心以及其他的价值观，却或多或少是天生的。
正如皮特尼·鲍斯公司的戴夫·纳赛福所说：我过去任职于海军陆战队，它在树
立职员良好价值观上很有一手，这是有口皆碑的。但这并不是海军陆战队的全部
奥秘。它只招收那些与其价值观一致的人，然后才提供完成组织分派任务所必需
的训练。皮特尼·鲍斯公司的行事风格相同。可以这么说，我们比绝大多数的公
司拥有更多愿意干实事的人员，我们看重的不仅仅是经验，我们更想知道：他们
是谁？是怎样的人？通过询问他们做决定的方式来了解一些情况。并通过他们的
回答，对他们的核心价值观能有个大概的了解。
一个实现跨越的公司的主管说，他的最佳雇用对象往往是那些没有任何实业
或经商经验的人。有一次，他就用了一个在二战中曾有过两次被俘经历却又每次
都成功逃脱的人当经理。
“在我看来，任何能够做到这点的人，做生意不会有太大的问题。”
严格，但不冷酷无情
这些实现跨越的公司，听起来似乎是人间炼狱，事实的确如此。如果你不具
备赖以生存的条件，你恐怕很难支持下去。但公司崇尚的是严格的文化，而不是
冷酷无情的文化，这两点有着天壤之别。
冷酷无情就意味着大幅裁员（尤其是在经济困难时期），或不加任何考虑就
胡乱解雇。而严格则代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有阶层，尤
其是对上层管理者。要做到严格但不冷酷无情，就意味着优秀的人才完全不必担
心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。1 9 8 6年，富国银行收购了克罗克
银行，并打算缩减合并的各项开支。这没有任何特别之处—任何一家银行在不景
气的时候，都会谋求合并，为的是在经济萧条的情况下，将开支降到最低点，以
保护企业。但是令这次收购与众不同的，是接受管理人员的方式。更准确地说，
公司并不打算将绝大部分的克罗克管理人马一并带入富国文化。
富国银行一早就定下结论，克罗克银行的原班人马中的绝大部分都是不合适
的人选。他们都是一些受传统影响很深，只会拘泥于旧式银行经营的经理人。银
行设有专门的主管饭厅，大理石的装帧，富丽堂皇，还有专业水准的厨师和价值
5 0万美元的餐具。与此形成鲜明对比的是富国银行的“清苦文化”，他们的管理
者的就餐待遇与大学生食堂一般无二。富国银行把自己的意思向原先的克罗克银
行经理们表达得很清楚：“瞧，这并不是一个平等的合并，而是吞并。我们买下
了你们的部门以及你们的顾客，但我们并不打算留下你们。”就这样，富国银行
解�