按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
担的争议。
若对谈判持狭义的理解，也就是从签订合作协议的一场谈判来看，僵局
可以发生在谈判的初期、中期或后期等不同阶段。谈判初期主要是双方彼此
熟悉、了解、建立融洽气氛的阶段，双方对谈判都充满了期待。因此，谈判
初期僵局一般不会发生，除非由于误解，由于双方对谈判准备得不够充分等
原因，使一方感情受到很大伤害而有可能导致谈判草草收场，通常僵局是很
少在这个阶段发生的。
谈判的中期是谈判的实质性阶段，双方需就有关技术、价格、合同条款
等进行详尽讨论、协商，此时隐含于合作条件之中各自利益的差异就可能使
谈判暂时朝着使双方难以统一的方向发展，产生谈判中期僵局。例如，在建
立中外合资企业的谈判中，中外双方对各自投资比例大小会产生分歧。有些
国外大公司认为它掌握了先进的技术，因此它在合资企业中一定要占
50％以
上股权，以达到控股目的；而中方合伙人则可能认为，外方提供的技术并不
是独家所有，而今后的产品在国内市场却有很大的潜量，因此为何一定要让
外方控股以将更多的利益拱手相让呢？于是就会僵持不下。此种僵局在谈判
中期常常会此消彼长，反反复复。有些僵局通过双方重新作些沟通、矛盾便
可迎刃而解，有些则因双方都不愿在关键问题上退让而使谈判长时间悬而难
决。因此，中期僵局主要表现出纷繁多变的特点，谈判的破裂经常发生在这
一阶段。
谈判后期是双方达成协议阶段，在解决了技术、价格这些关键问题后，
还要就诸如项目验收程序、付款条件等执行细节进行商议，特别是合同条款
的措辞、语气经常容易引起争议。虽然合作双方的总体利益及其各自利益的
划分已经通过谈判确认，但只要正式的合同尚未签订，总会留有来尽的权利、
责任、义务、利益和一些细节尚需确认与划分。在大局已定的情况下，只需
一方表现得大度一些，稍作让步便可为谈判划上圆满的句号。所以谈判后期
产生僵局一般不会像中期那样棘手，但是这个时期的僵局仍然轻视不得，如
果掉以轻心，有时仍会出现重大问题，甚至前功尽弃。
通常一个大型合作项目的谈判又可以分成若干个子项目的谈判，有时，
整个项目的合作条件很快通过谈判得以确定，而个别子项目的谈判却会出现
僵持的局面。尽管这种子项目的合同标的金额占整个项目的比例不大，但是，
只要其标的金额大到足以令合作双方感到有吸引力，那么，由于这种利益的
划分而产生争执也就不足为怪了。
以谈判的具体内容来看，不同的谈判主题都会使谈判陷入僵局，例如，
标的的技术要求、项目的合同价格，项目实施的进度安排及其交付使用期限、
履约地点、验收标准与验收程序、付款条件、违约责任等，也就是说只要可
能写入合同文本的内容都有可能成为谈判僵局的导火线。值得一提的是，国
际商务合作经常需要以多种文字表述的合同确定下来，因此合同的措辞很值
得研究，特别是对同一事件的表述方式在合作双方各自母语中各不相同，往
往会有多种解释，以致造成分歧。当谈判双方对合同的理解引起分歧与争议
时，该以何种文本为难常常成为谈判桌上最后的争执。当然，在所有可能导
致谈判僵局的谈判主题中，价格是最敏感的，是产生僵局频率最高的一个方
面。国际商务谈判自然也不例外。
在谈判进行过程中，僵局无论何时都有可能发生，任何主题都有可
能形成分歧与对立。表面上看，僵局表现的时机与形式、对峙程度的高低
是今人眼花缭乱，不可莫名的。然而，谈判陷入危机往往是由于双方感到在
多方面谈判中期望相差甚远，并且在各个主题上这些差异相互交织在一起，
难以出现缓解的迹象，因而造成谈判僵局的原因可能是多方面的。
如果对这些原因没有准确的判断与适度的把握，那就像一个医生由于诊
断失误而不能对症下药一样，突破僵局也就无从谈起。然而，即使一个复杂
的僵持局面是由各种因素交错作用的结果，那么，冷静下来仔细地分析一番，
其原因也不外乎是以下几个方面：
立场争执
让我们先看看生活中的这样一个例子：图书馆里一片寂静，然而两个邻
座的读者却为了一件小事发生了争执。一个想打开临街的窗户让空气清新一
些，保持头脑清醒，有利于提高读书的效率；一个想关窗不让外面的噪音进
来，保持室内的安静，以利于看书。二人争论了半天，却未能找到双方满意
的解决方法。这时，管理员走过来，问其中一位读者为什么要开窗，答曰：
“使空气流通”。她又问另一位为什么要关窗，答曰：“避免噪音”。管理
员想了一会儿，随之打开另一侧面对花园的窗户，既让空气得到流通，又避
免了噪音干扰，同时满足了双方的要求。又如，在中美恢复外交关系的谈判
中，双方在公报如何表述台湾的问题上发生了争执。中方认为台湾是中国领
土的一部分，而美方不想得罪台湾当局，双方谈判代表为此相持不下，绞尽
脑汁。最后，在上海公报里，用了“台湾海峡两边的中国人”。这种巧妙的
提法，使双方的立场冲突得到了缓解，“上海公报”得以诞生。
这是二个由立场性争执导致谈判僵局的典型例子，在第一个例子中两位
读者只在开窗或关自上坚持自己的主张，谁也不愿让步。在这种争执中，当
对方越坚持，你就越会抱住自己的立场不变；你真正的利益被这种表面的立
场所掩盖，而且为了维护自己的面子，非但不愿作出让步，反而会用顽强的
意志来迫使对方改变立场。于是，谈判变成了一种意志力的较量。在后一个
例子里，中美两国的谈判代表在如何称谓台湾的问题上都认为，这是关系到
本国政府外交政策的重大立场性问题，不肯轻易让步。这时如果找不到适当
的措辞，公报就不能产生，谈判自然陷入困境。
所以谈判双方在立场上关注越多，就越不能注意调和双方利益，也就越
不可能达成协议。或者即使最终达成了协议，那也只是图书馆的窗子“只开
一条缝”或“半开”、或“开四分之三”之类的妥协，这种妥协撇开了那位
管理员所注意到的事实，即双方达到目的的途径分别是“空气流通”和“避
免噪音”，因而也就不可能使双方都得到充分满意。相反，由于谈判者都不
想大快作出让步，或以退出谈判作要挟，或步步为营。这些做法增加了达成
协议的困难，拖延了时间，甚至使谈判一方或双方丧失信心与兴趣，使谈判
以破裂告终。
所以，纠缠于立场性争执是低效率的谈判方式，它撇开了双方各自
的潜在利益，不容易达成明智的协议，而且由于久争不下，它还会直接
损害双方的感情，谈判者要为此付出巨大代价。可惜的是，对于谈判者来
讲，立场性争执是他们在谈判中最容易犯的错误，由此造成的僵局也是最常
见的一种。
强迫手段
强迫，对于谈判来说是具有破坏性的，因为强迫意味着不平等、不
合理，意味着恃强欺弱，这是与谈判的平等原则相悖的，是与“谈判不是
一场竞技赛”、“成功谈判最终造就两个胜利者”的思想相悖的。
我们已专门讨论了在国际商务谈判中，任何一方恃强威胁、逼迫对方会
带来风险的问题。当谈判一方觉得风险责任与风险收益不均衡时，在谈判形
态上就会出现僵持不下的局面，因为接受那种无谓的风险或损益期望失衡的
风险，就意味着接受不公平，意味着屈服强权，这是任何理智的谈判者都会
予以抵制的。强迫造成的谈判僵局是一种屡见不鲜的常见病。
在国际商务交往中，某些外商会要求我方向派住我国外方的工作人员支
付过高报酬，或要求低价包销由其转让技术所生产的、市场旺销产品，或强
求购买他们已经淘汰的设备，等等，否则，就以取消贷款、停止许可证贸易
等条件相威肋。相反，我国的一些企业有时也会由于担心吃亏而采取过份的
立场，强迫那些渴望合作的外商接受他们难以接受的条件，那种做法看起来
立场十分坚定，但并不符合我国根本利益，是一种幼稚的做法。在我们所剖
析过的案例中，如中方
P公司强迫
W公