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子近几年时有所闻，让国人上当不浅，这在谈判中尤其需要警惕。有句警句
可以告诫国际商务谈判人员：“天下没有免费的午餐”（There’s nofree
lunch），贪图小便宜终究要上大当的。
第二是对手的需求与诚意。对方同我方合作的意图是什么？他们的合
作目的是什么？合作愿望是否真诚？他们对实现这种合作的迫切程度如何？
他们对于合作伙伴有多大的选择余地？以及对方与我国的其他地区或企业是
否有过往来？总之，要尽可能广泛地了解对于的需要、信誉、能力与作风等。
第三是对于的谈判人员状况。即谈判者是由哪些人员组成的？各自的
身份、地位、性格、爱好、谈判经验如何？谁是首席代表？其能力、权限，
以往成败的经历，特长和弱点，以及对谈判的态度、倾向意见如何？等等。
根据谈判性质、要求的不同，有时还要搜集一些更为深入、细致、针对性较
强的情报，如对方谈判者各自的想法和打算是什么？相互之间关系如何？是
否存在矛盾？谁可能是主要对手？谁可能是争取对象？有没有幕后操纵者？
谈判代表与幕后操纵者之间存在怎样的关系？等等。有时甚至还必须考察对
方以往不成功的谈判实例，以便从中了解对手的思维习惯、行动方式、心理
倾向和自身需求。所有这些都会为我们了解对手提供了线索。英国著名哲学
家弗朗西斯·培根曾在《谈判论》一文中指出“与人谋事，则须知其习性，
以引导之；明其目的，以劝诱之；谙其弱点，以威吓之；察其优势，以箝制
之。与奸滑之人谋事，惟一刻不忘其所图，方能知其所言；说话宜少，且须
出其最不当意之际。于一切艰难的谈判之中，不可存一蹴而就之想，惟徐而
图之，以待瓜熟蒂落。”培根的精辟见解告诉我们：对于未来的谈判对手，
你了解得越具体越深入，估量越准确越充分，就越有利于掌握谈判上的主动
权。搜集有关谈判对手的情报，主要有两种方式：一种是直接派人前往对方
的所在地进行调查，掌握第一手资料，这样花费的时间和金钱会较多，但其
可靠性程度较高，针对性比较强；另一种是通过间接渠道获取第二手资料，
如我国驻外使、领馆，各专业公司驻外高务代表机构，国外驻我国使、领馆，
外国公司设在我国的子公司、办事处，国内外金融机构，国外有信誉的会计
师事务所、律师事务所、专业咨询公司、国内外同行企业、行业协会，以及
曾与谈判对手有过业务来往的国内外公司等都可能成为我们的信息渠道。尤
其是国内外的金融机构和会计师事务所、律师事务所具有广泛的业务网络，
他们提供的分析资料客观性比较强。另外，我们也可以从公开出版的各类报
刊、杂志、书籍、公开发表的统计报告、财务报告中，特别是谈判对手亲自
撰写的书面材料中，找到有价值的信息线索。第二手资料往往总是便宜的，
又是比较容易获得的信息资料，因而在国际商务活动中得到广大商务人日的
重视与青睐。而搜集第一手资料通常则是为了弥补第二手资料在某些关键问
题方面的不足而进行的针对性调查。这二方面的资料都不可缺少，需要因时、
因地、因人而宜地进行收集和分析。
谈判队伍的组织
在进行自身分析和对对手分析之后，就要落实具体的谈判队伍，考虑安
排派遣哪些方面的专家参加本次项目谈判，谁是首席谈判代表最合适的人
选？这些问题始终关系到谈判过程的成败。这也是在国际商务谈判的准备阶
段需要解决的一个重要问题。
国际商务谈判中，谈判小组的每一个成员，包括翻译人员的选择都应该
是十分慎重的，他们不仅要符合一定的素质要求，而且还要能形成各方面互
补的结构。一般来说，首席谈判代表要责任心强，心胸开阔，目标坚定，知
识广博，精通商务与其它有关业务，经验丰富，有娴熟的策略技能，思维敏
捷，善于随机应变，同时又富有创造能力和组织协调能力，具有上通下达的
信息渠道和能力，善于发挥谈判队伍整体力量，最终实现预期谈判目标。而
谈判小组的其它人员则应在各有专长的基础上，善于从思想上、行动上紧密
结合，确保内部协调一致。
谈判队伍一经形成，就要制定相应的谈判工作规范，明确各成员的职责
分工。如有必要，特别是对于经验不足的谈判人员来讲，应安排他们在专业
知识、谈判技巧和策略，以及行为礼仪等方面进行必要的培训，以适应国际
商务谈判的需要。
对于谈判小组人数的多少则无统一的标准。谈判小组人员多一些，有利
于集思广益，在谈判桌上也会给对手造成心理上的紧张，但由此却增加了首
席谈判代表协调和控制的难度；人员少一些，则显得精明强干，也便于统一
行动，但有时涉及面广、耗费时日的谈判，人员过少会显得谈判小组负担过
重或职能残缺。因此谈判人员的选派只有根据项目的实际需要和谈判性质夹
决定。实践表明，直接上谈判场的人不宜过多。如果谈判涉及的内容较广较
复杂，需要由各方面的专家参加，可以考虑把谈判小组分为二部分：一部分
主要从事背景资料的准备，人数可以适当多一些；另一部分直接上谈判场，
这部分人数与对方相当为宜。要防止出现这样一种滑稽场面：对方上场代表
只有一、二个人而我方却多达十来人。做好充分的准备工作完全可避免出现
这种情况。
地点选择
谈判地点的选择并不是一件随意的事。恰当的地点常常会有助于取得谈
判中的主动。以谈判地点的不同而论，谈判分为主场谈判、客场谈判和中立
地谈判。
所谓主场谈判，指对谈判的某一方而言，在其所在地进行的谈判。比如，
将我们同国外企业进行的商务谈判安排在我国境内，我们就处于主场谈判的
位置。选择主场谈判，具有很多有利之处：熟悉的环境会使自己产生一种安
全感；可以依靠自己的信息渠道，充分收集各种资料；能随时与自己的上级、
专家顾问保持沟通，商讨对策；等等。
所谓客场谈判，在国际商务活动中，到对方国废会谈判，这不仅要受旅
途劳顿之苦，而且也会因为不适应环境而在谈判中产生心理紧张、情绪不稳
定。当然凡事都不是绝对的，客场谈判可以省却那些东道主必须承担的迎来
送往，同时在谈判遇到僵持时可借必须回国请示而方便地暂时退出谈判。如
果结合对谈判对方的实地考察，将有助于对对方的深入了解与准确认识，因
此，选择客场谈判也有不可比拟的好处。
中立地谈判是谈判双方选择在第三国进行洽商。这种情况多见于立场对
立互不相让的两方的军事谈判、外交谈判等。国际商务谈判，除两国商务人
员同时在第三国从事商务活动，如参加国际博览会外，这种方式较为少见。
一般而言，在国际商务谈判中，尝试尽地主之谊，争取谈判中的主动，
对于国际商务谈判经验不够丰富的人来说，往往是一项有很好回报的小小投
资。即使在主场谈判，还有一个谈判地点选择问题，把对手请到自己的谈判
室来还是到对手下榻的饭店，由对方安排场所。有些大公司原则上规定，一
旦客商来到公司所在地，必定请客商来公司的谈判室进行谈判。这种做法不
无道理。
目标、策略、计划的制定
建立谈判的目标是对主要谈判内容确定期望水平，一般包括技术要求、
考核或验收标准，技术培训要求，价格水平等。当其它条件满足时，则以价
格为其代表。这些目标最终体现在双方签署的合同中。
一般说来，谈判目标要有弹性，如果在谈判中缺乏回旋余地，那么稍遇
分歧，就会使谈判流产。因此，通常谈判目标可以分为最高目标、中间目标
和最低目标三个层次。最高目标是一个理想的目标境界，在必要时可以放弃；
中间目标是力求争取实现的期望值，只有在迫不得已的情况下才能放弃；最
低目标则是达成交易的最低期望值，否则不如不交易。当然，要具体确定某
个项目的谈判目标是一件复杂的事情，它要依据对许多因素的综合分析才能
作出判断。首先要对谈判双方各自优势、劣势进行分析。例如，如果对方是
我们唯一选择的合作伙伴，则对方处在十分有利的地�