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关闭，或者出售。
于是，韦尔奇开始发动一场战役，即依靠建立通用电气的新核心目标来大大提高利润额，公司只愿意保留能在市场上处于第一或者第二位的企业。正如韦尔奇在皮埃尔饭店讲话时所说的，这些企业将是“机构方面最精悍、开支方面最节省、优质产品或优质服务方面在世界上名列第一或者第二；它们必须有技术上的优势，必须在市场中占据有利地位”。从而形成了具有韦尔奇特色的“数一数二”经营战略。
“数一数二”的远景目标明确以后，韦尔奇每到一个地方都要反复宣讲，一遍又一遍。这一目标虽然简单，但要想把它灌输给通用电气的每一个人却万分困难。韦尔奇花费了极大的心血与各级管理人员进行沟通。有很长一段时间，韦尔奇一直考虑怎么做才能使效果更好一些。出人意料的是，1983年1月的一天，在一次鸡尾酒会的餐巾上，韦尔奇找到了答案。
杰克·韦尔奇有一个习惯，就是不管在什么地方、什么时候，每当阐述自己思想的时候，他总喜欢在纸张上涂涂写写。一天，在新迦南的盖茨饭店，为了向妻子卡罗琳解释公司的新经营战略，韦尔奇掏出一支笔顺手在垫酒杯用的餐巾上面画了起来。
韦尔奇画了三个圆圈，分别代表通用电气的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。每个圆圈里分列着具体的业务种类。其中核心圈包括照明、主要电器、马达、交通、汽轮机和承包设备；技术圈包括工业电气、医用系统、材料、航天和飞机发动机；服务圈则包括信贷合作、信息、建筑和工程以及核服务等。
韦尔奇说，所有没包括在这三个圈里的业务，要么是处于行业边缘，经营业绩不好，要么是市场前景暗淡，或者是干脆就不具备什么战略价值。这些业务都要整顿、出售或者关闭。
韦尔奇很喜欢这三个圆圈的表述方式。在后来的几个星期里，韦尔奇把它进行了扩充，增加了更多细节性的内容。这个图表的确可以把韦尔奇的思想表达透彻，这正是他所需要的概念和表述工具，简洁而又实用。
后来，韦尔奇就通过它来阐述和推进“数一数二”经营战略。韦尔奇开始到处使用这个图表，以至于当韦尔奇的“三环战略”名声大震后，《福布斯》杂志还专门以它为题在1984年3月刊登了关于通用电气公司的封面故事。
按韦尔奇的解释，“位于圆圈内的事业，就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入21世纪的事业部。至于那些圆圈外的事业，通用电气不想再耗费力气了”。
韦尔奇的视野越来越清晰，也越来越集中。任何想知道通用电气是何种公司的人，只要看看韦尔奇的这些圆圈便一目了然。
圆圈内的事业将受到韦尔奇的重点栽培，圆圈外的则不会。韦尔奇坚信，进入这些圆圈的15种事业，在八九十年代初期，通用电气有最大的可能成为大赢家。后来的发展也的确如他所料，在1984年，通用电气已有90％的利润来自圆圈里的这些事业。
至于那些在圆圈外的事业，韦尔奇也不见得就一棍子打死。事实上，韦尔奇喊出了一个口号：整顿、关闭或者是出售。韦尔奇心想，如果能够将某个事业改革一番，然后再让它进入圆圈 内，这是最好不过的事了。
当然，对于员工们来说，如果自己的业务部门被画到了韦尔奇的圆圈里，他们自然会有一种安全感，甚至是自豪感。但是，对于那些没有被画进圆圈里的业务部门来说，各种各样的情绪都会出现，特别是那些曾经是通用电气公司核心业务部门的企业或工厂，如中央空调、家用器具、电视机、收音机以及半导体等部门，情形则更为混乱。当然，这也很自然，身处“整顿、出售或者关闭”范围的业务部门，谁都会惴惴不安。
这三个圆圈是杰克·韦尔奇带领通用电气走过20世纪80年代初期的基本经营理念。他利用这个理念理清了别人对通用电气的看法，自此，通用电气不再是一个庞杂无序的“联合大企业”。
那么，一个事业究竟是摆在圆圈内还是圆圈外，韦尔奇是如何决定的呢？是凭直觉还是另有别的标准。对此，韦尔奇这样说：“放眼竞争激烈的商场，这个事业该摆放在何处？在面对竞争时，它的优势在哪里？劣势又是什么？先不论头一两年的努力将如何消耗我们的精力，先想想激烈的竞争会带来些什么？我们如何做才能改变商场的形势？”
“你将全球竞争的形势铺展于前，测度市场的尺寸、对手的人数及可能的全球占有率，然后你便能对商场有概略的了解。接着你再询问某人，在过去两年中，你做了些什么以改善自己在全球市场的地位？你的对手如何以其优势改变你所处的地位？你如何回应？在未来两年内，你会采取哪些行动来加强自己的优势？在激烈的商场竞争中，令你最怕的改变又是什么？这些就是你必须考虑的因素。假使你玩的是一场容易输的游戏，别人便会前进，并很快地将你击倒。这时你不必静待死亡或做困兽之斗，你所做的只是跳出来。”
“数一数二”的经营战略不仅是杰克·韦尔奇最为重要的经营战略，更是韦尔奇最为持久的经营准则之一。为了推行这一新的经营战略，杰克·韦尔奇警告大家，如果不坚持“数一数二”的经营策略，那么，大家所有能做的，便是眼睁睁地看着通货膨胀来吞噬美国经济的增长，同时也自然障碍了通用电气的成长。
为此，韦尔奇大声疾呼：“当今的市场，已经不再给那些提供普通而没有特点的产品和服务的厂商以任何的发展空间，也就是说那些处在中游的厂商。在经济缓慢增长的年代，赢家往往是那些不断寻找并积极投身于具有良好前景行业的公司，不仅如此，赢家还必须是那些在每一个所涉及的领域，都能够成为市场数一数二的业界领导者。这样的业界领导者往往具有全球市场上最低的生产成本，最敏捷的制造流程，并提供质量最优的产品或服务。当然，在有的时候，业界领导的制胜法宝也会是领先的技术或是市场的先机，但队伍中间的企业永远不会成为胜利者！只有那些坚持数一数二的、精干的、低成本的、国际性的高质量产品与服务商，以及拥有绝对的技术优势或者在所选的定位中有绝对优势的生产商才会成为胜利者。”
从根本上讲，杰克·韦尔奇的新经营战略，是为自己掌管的所有业务建立最高的标准。在自己的管辖范围和任职期间内，杰克·韦尔奇决不容忍那些不能做到最好的业务部门。
当然，韦尔奇这项经营策略的目标是使公司持续发展。因为他坚信，只有占据市场数一数二的地位，才会具备绝对的竞争优势。“在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰；大的，反应快的能继续运转；小的，反应慢的就会落在后面。”更重要的是，韦尔奇想以此建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
“标准不怕定得太高，而是怕不够高”
“标准不怕定得太高，而是怕不够高”，这是杰克·韦尔奇经常挂在嘴边的一句话。他的这一经营策略不是要求某个事业部成为业界第一，而是通用电气旗下所有的事业部门都必须做到业界的数一数二。
这无疑是个非常大胆的、冒险的，同时又雄心勃勃的新经营战略，正如杰克·韦尔奇本人常常用于形容自己做的许多事情一样，它有些“偏执狂”的味道。然而，也正因为如此，杰克·韦尔奇才如此钟爱这个有些“偏执狂”的好主意。
“数一数二”的经营战略提出后，各事业部门的经理们顿时感到了前所未有的巨大压力，那些从前可以躲开的难题，现在则成了必须天天面对的问题。因为杰克·韦尔奇的话时时响在他们的耳边：
“如果我们不是市场数一数二的业界领导者，同时，我们也看不到自身拥有什么领先的技术优势的话，那么，我们必须去考虑管理大师彼得·杜拉克为我们提出的若干问题：‘如果此刻你还是该行业的局外人，现在，你会希望进入该行业吗？’如果你的答案是“不希望”，那么请继续下面的第二个难题：‘那么，我们该怎样处理这样的业务呢？’”
在杰克·韦尔奇之前，管理层或公司往往对这样的业务听之任之，从而继续拥有这些业务，理由是多种多样的，诸如传统啦、