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与迈克尔·艾斯纳有一个相似之处——生性好动。就在马丁尼兹走进西尔斯总裁办公室的第一天，当时任西尔斯企业策划的汤普森便径直走到马丁尼兹面前，邀请他共进晚餐。马丁尼兹欣然接受了她的邀请。晚餐后，马丁尼兹问汤普森：“你是否想找点事做。”汤普森点了点头。第二天，汤普森就被任命为西尔斯的信贷卡业务主管。汤普森不负重托，迅速提高了西尔斯信贷卡的市场占有率，并使之成为西尔斯财政收入的核心支柱。
一年以后，汤普森告诉马丁尼兹说她想转到西尔斯汽车轮胎及配件部。40亿美元的年营业收入显然更适合这位女强人的胃口。但马丁尼兹对她说“不”，因为他想让汤普森到家庭服务部去沾点油污。马丁尼兹说：“那时汤普森对家庭服务业一无所知。但我知道她会从市场的角度出发来看待她的新工作。在西尔斯我们有许多杰出的管理者，但我需要有人从外面走进来，那也许会是另一种感觉。”
汤普森的任务是把她的部下训练成西尔斯的“特种部队”，并使其年收益在2000年达到100亿美元。依靠为顾客安装洗衣机、翻新厨房壁橱或是修补屋檐，西尔斯家庭服务部每年的营业额已达30亿美元。汤普森说：“我们正在成为美国家庭服务的核心动力。”她把自己的部门更名为西尔斯家庭服务中心，顾客只需拨打1－800－4－my－home，就能得到最快捷周到的服务。西尔斯家庭服务中心的广告语是：“别问我们能做什么，告诉我们您想做什么。”目前，汤普森的“特种部队”正在10个不同领域同时出击，这将为西尔斯开辟一个拥有1600亿美元消费潜力的庞大市场。汤普森说：“随着规模的不断扩大，我们的费用也会上涨。但目前看来，在家庭服务行业，我们还是找不到对手。”
然而，当西尔斯把触角伸向越来越多的新兴领域时，马丁尼兹面临的最大挑战不是怎么制订出完美的发展计划，而是如何把他手下30万员工团结在西尔斯的大旗下。马丁尼兹承认：“一旦西尔斯的大厦出现了裂痕，那将是致命的打击。”回到菲尼克斯，1997年西尔斯年会的主题是：团结协作。
马丁尼兹非常欣赏通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇的经营理念，便特意邀请了通用电气的克罗顿维尔培训中心的主管史蒂夫·科尔为西尔斯的部门经理讲述“企业部门的无界域性”。这也许是通用电气执行总裁的陈词滥调，但同时也是通用电气数十家部门抛开芥蒂，同步呼吸的金科玉律。
为把西尔斯推向更高台阶，马丁尼兹出台了一系列强硬的变革措施。他要求西尔斯的每一位高层管理人员必须购买相当于他们3倍年薪的公司股份（他自己购买了相当于自己年薪5倍的股份）。他废除了西尔斯以往的佣金制度。除完成即定的财政目标外，他还要依据顾客意见和员工士气来确定部门主管的薪水奖金。
随着西尔斯的规模不断壮大，企业发展的道路也日渐崎岖。局部领域甚至出现下滑的趋势，如西尔斯的家具连锁店连连受挫，墨西哥、加拿大的海外业务也出现亏损。正如马丁尼兹的朋友迈克尔·艾斯纳所说：“有时舍金求玉比挽救败局更不容易。”马丁尼兹对此深信不疑。他告诫部下：“尽管我们已取得了转型变革的胜利，但我们仍不能有半刻停息，因为我们目前的制胜策略很快就会被新的形势所淘汰。”
远离那栋古老的西尔斯塔楼，在马丁尼兹办公桌的玻璃下压着一张纸条，上面写着：今天的凤凰羽明天也会成为鸡毛掸子。在每天的工作开始前他总会把这张纸条看一遍，提醒自己这是商场中残酷的现实。
创新经营策略二：创建“数一数二”的公司制度
——杰克·韦尔奇认为：“在激烈的商战中，赢家往往是那些不断寻找并积极投身于具有良好前景行业的公司，不仅如此，赢家还必须是那些在每一个所涉及的领域，都能够成为市场数一数二的业界领导者。”
熟悉公司经营的人都知道，公司的经营战略设想犹如一个人的生活目的。人有了明确的目的，立身处世才会有动力和干劲；同样的道理，公司的经营战略，可以成为员工更高层次的追求，因而也会产生同样的力量。这种设想描绘了公司未来的远景规划和员工们奋斗的蓝图。公司经营战略目标的制定，对激励、动员、团结和鞭策员工的积极主动性有重要的作用。因此，制定积极进取的新经营战略是韦尔奇首先要解决的大问题。
韦尔奇所接手的通用电气是以电器和电子制造业为主，作为公司业务的主要构成部分，该制造业占据通用电气收入的80％，而1981年，制造业为公司赢得的收入仅为三分之一。
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇首先推出一项“业务开拓策略”（path…breaking strategy）——从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据数一数二的地位，否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。
杰克·韦尔奇把这个战略取名为“数一数二”，并成为韦尔奇创新经营的核心战略。在今天的通用电气公司，你会发现，这几个字早已深入每一名员工的心灵深处，在大家看来，它们就像一个单词，说明一个核心的意思。
按照杰克·韦尔奇的经营理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
《福布斯》杂志上的三个“魔圈”
杰克·韦尔奇接手通用电气时，通用电气拥有如此众多的、多样化的业务部门——共有350个业务部门，43个战略事业单元。是一个名符其实的多元化经营大型企业，几乎没有一个美国公司能够拥有如此庞大的业务组合。
通用电气公司多元化特点，虽然保护了它免受经济衰退的侵害，但要想在每个领域都表现出色，也的确不容易。而且，通用电气公司似乎一直很难让人聚集，因为它生产的东西实在太多了。从核反应堆、微波炉，到机器人、硅晶片，无所不有，另外还有在澳洲的炼焦煤与分时服务，以至于人们搞不清通用电气到底在生产什么，也不知道它未来将会有什么表现。因此，很多人将通用电气公司称为一个“联合大企业”。
韦尔奇很不喜欢这个称呼，每当听到别人将通用电气称为“联合大企业”时，他就会勃然大怒。他觉得将通用电气称为“联合大企业”是不公平的，有点像“大杂烩”的味道。因为通用电气毕竟不是一个公司的简单集合。韦尔奇更喜欢把通用电气公司称为一个“多种经营企业”。虽然仅有几字之差，但代表的理念却有质的不同，但事实总归是事实，即韦尔奇接任时，通用电气公司的350个事业部门有很多处于惨淡经营的维持状态。
因此，韦尔奇决定向华尔街传递一个新的信息：即通用电气公司并不是一堆乱七八糟毫无联系的企业组合；公司有自己的主要目标和发展重点；如果他能迅速将自己的“数一数二”经营战略付诸实现，那么通用电气公司将会在实现自己的目标上取得重大进展，并将成为世界上最富有竞争力的企业。
早在80年代初，横扫美国商界的通货膨胀危机引起了杰克·韦尔奇的极大关注，尤其是这一危机对通用电气的影响。韦尔奇一直在思索这样一个问题，“我该怎样做才能使公司的一项业务在市场上居于主导地位呢？”经过深入的跟踪分析研究，韦尔奇发现，在经济低增长的环境中，胜利者将是这样的公司，它们能够辨认出哪些产业在未来会有其真正的发展，并坚信所投入的每个事业都能保持第一名或第二名的优势。这些公司将以精简的人事、低下的生产及经销成本、高质量的产品及服务、技术创新和全球行销观念作为它们胜利的根基。据此，韦尔奇认为，能够确保通用电气免受通货膨胀危害的惟一办法，就是这样一个新的经营策略，即号召公司全体成员，共同努力成为业界的数一数二。也就是通用电气公司如果要成为世界上最强大的企业，就要在所从事的业务中，在各自的市场上成为第一或者第二。对不是这样的业务，或者关闭，或者出售。
于是，韦尔奇开始发动一场战役，即依靠建立通用电气的新核心目标来大大提高利润额�