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黄鸷献鳌！�
我们并没有很多篇幅来介绍他们找寻合伙人的经过。如果你想知道详情可以问问乔伊·罗拔克，因为他曾积极参与早期的开疆辟土工作。在我们采访他的前10分钟，我们听到了升阳如何在日本、南朝鲜、新加坡、中国大陆、委内瑞拉等地开创事业的快乐故事。在南朝鲜，由于约会被取消，他们就付给侍者10美元，请他抄写电话簿上所有的电子公司。在新加坡，本来是被断然拒绝的晚宴，意外碰见任教于该国一流大学的印度裔教授，结果一下子就搞定了。
升阳微电脑很谨慎地寻求全球经济增长所在，以及他们的资讯科技要素。罗拔克现在比较安定下来，成为决定公司全球扩展资金分配的三巨头之一。升阳微电脑有7个人负责年度事业计划，规划全球主要区域的营运。他们向来都说：“我想开发X城市，而且需要Y员工来进行。”乔伊·罗拔克、老板以及财务副总经理，就会依据各地的第一手资料，决定哪些人得到哪些资源，到哪些地方，拜访当地的经理人及主要顾客。
升阳的未来观
升阳的未来观很清楚，那就是1/3、1/3、1/3的想法。这与一般公司的做法有些不同。史考特认为在未来几年内，升阳将有三分之一的业务来自美国、三分之一来自亚太地区及拉丁美洲，三分之一来自东、西欧。提姆·德威尔则认为，三分之一在美国，三分之一来自西欧及日本，三分之一来自新兴地区。这并不令人惊讶，因为德威尔预测新兴市场将逐日扩大。
事实上，两种想法并未相差很多。在这两种想法之下，升阳积极寻求在中国、印度、俄国、拉丁美洲、中东及非洲国家的成长机会。重点在于升阳希望通过扩大海外业务，来促进公司的成长。
1993年，升阳推出一系列拓展市场的活动。首先史考特及七八位高层主管到亚洲去，第二站到拉丁美洲，第三站计划到南非、北非、中东及西欧。可以说每个升阳人，都肯定这些活动的价值。因为可以藉此取得这些地区的资讯，打开沟通之门。更重要的是提高公司知名度，以寻求更多的全球发展机会。麦克尼利非常肯定这些活动：“我称呼这是‘强尼苹果子之旅’（传说美国一名为强尼的人，因性喜苹果，于是带着苹果种子在全国各地旅行，并种植苹果。）当首席执行官在波哥大出现时，人们为之风靡。这是一种令人兴奋，也很创新的做法。如果你不到那里，把自己完全投入，你不可能在这个市场上占有一席之地。”
最后，不论未来将采取什么方法，升阳最令人印象深刻的，就是在公元2000年，已有67％的业务量来自海外，而且全球化的速度还在继续增长。
创新经营策略二：把服务业当做新的增长点
——“服务市场之大是我们无法想像的。然而我们仍将继续制造。因为没有产品，你只能面对死亡。我们下个世纪的目标是成为一个全球化的服务性公司，同时也销售高质量的产品。”
社会和经济格局的急剧变化进一步强化了人们在这一方面的认识：市场全球化速度正在加快，竞争日趋激烈，技术突破已在酝酿之中，人们面临着世界范围内的经济萧条，顾客比以前更加见多识广，特别是买方市场的出现，顾客也变得更为挑剔。
在拥挤的市场中，竞争优势越来越多地产生于“附加服务”。因此，要酷爱服务，强调顾客所要求的服务；要把每一位顾客当作是你潜在的终身主顾；要始终重视与顾客的长期关系；要特别注意产品或服务所产生的无形价值——优质服务，报偿多多！
购买汉堡包、飞机发动机、时髦商品、卫生保健品和半导体的顾客并不是根据技术规格决定是否购买，他们爱的东西比这些表面的要多得多。从长远来看，建立在长期间形成的互相认识基础上的关系比有形的产品属性更为重要。根据“服务/附加的无形因素”理论，完全可以重新定义每种产品和服务。
杰克·韦尔奇以他20年经营通用电气的切身体会，告诉每一位期望获得成功的企业家，一定要记住这样一句话：“一般顾客既不是无赖，更不是白痴。注意：服务远不仅仅是微笑——最重要的是态度和支持系统。”
无可避免的，上面提到的各项基本原则说说容易，但真正做到并不容易。因为大多数的顾客不想和他们的供应者建立虚伪的友谊。他们需要的东西很简单，就是高效地、方便地提供他们认为有价值的各种服务，并且价格合理。
从产业化服务转型到良好的客户关系，正是杰克·韦尔奇在通用电气想要达到的目标。在他上任之初，通用电气对顾客服务所持的态度确实是传统制造商的典型态度。韦尔奇讽刺说：“通用电气的高级主管曾经在公司政治上花费的时间和精力远远多于在实际业务上所花费的时间和精力。人们说，通用电气在运作的过程中面向他的高级主管，背部则向着顾客。”
通用电气一向以制造业为其主要经济增长点，照明、发动机和电器等是通用电气的主营业务。但这种情况在杰克·韦尔奇任期内却发生了重大改变。
“满足和超过顾客的需要”
20世纪90年代末期，随着新世纪脚步的日益临近，大多数西方经济学家也逐步得出了关于新经济的新理念。他们一致认为，尽管制造业仍将继续占有举足轻重的作用，但是，服务型经济模式的兴起必将从根本上改变经济的本质。
今天，大多数企业领导者都已认识到，如果要想在21世纪里取得成功，服务就是企业的生命。而在最近几十年里，企业领导者愈来愈将提供最好的服务看做为参与竞争的首要条件。“满足和超过顾客的需要”，现已成为大多数企业广为流行的一句口头禅。
然而，1980年，也就是杰克·韦尔奇接管通用电气的头一年，通用电气几乎就是一个纯粹的制造型企业。其85％的收入来源于生产与制造，而服务业务的收入，仅占总收入的15％。尽管通用电气一直以来也时常会涉足到某种服务业务，但这些服务型业务充其量也只能算做是通用电气主营业务的补充，也就是所谓的“零配件维修市场”，或者称为“售后服务市场”。
几十年来，通用电气的发展尽管始终没有离开产品的生产与制造业这个主线，而且通用电气一直被认为是世界最好的制造商之一，但它也一直在从事服务业，只是它不是通用电气所强调的重点。因为不是重点，造成的结果是该项业务相对于核心制造业成为次要的。
事实上，通用电气一直在努力推动服务工作的开展，但并没有取得显著的成效。在三里岛事件迫使通用电气的核事业停止建设新的反应堆以后，他们只好成立一个服务公司，以求能够生存。服务公司成立了，业务性质改变了，而最后他们在这个基本上为零增长率的市场中取得了两位数的收入增长。
以医药方面为例，通用电气公司也一直强调服务。公司的主要买主是放射科医师，他们也是设备的用户。自从1976年首次推出CT扫描仪以来，通用电气都是在“连续服务”的旗帜下开展销售工作的。这个口号是向放射科医师们表明，通过软件升级，他们就能够得到“下一代模型”。也就是说，他们不需要扔掉价值百万美元的机器设备，一切从头开始。这种连续服务的概念不仅带来了服务收入的提高，同时也扩大了设备市场的份额，因为客户的投资“寿命”延长了。
医药系统是第一个推出长期服务合同的，也是惟一开展远程诊断服务的。该系统建立了全球性设施，用他们安装的设备提供每周7天、每天24小时的远程诊断服务。根据所在不同时区，世界各地的客户都可以从常驻在巴黎、东京或密尔沃基的技术代表那里直接从网上得到答案，而且通常都能排除故障。
他们对服务方面的重视程度与设备问题的重视程度一样，因而医药业务收到了成效。公司的总体医药收入从1980年到2000年增长了12倍，其中服务业的增长占了一大部分。在70多亿美元的总体医药收入中，1980年的服务收入占18％，1990年为31％，2000年则为41％。
从以上情况可以看出，通用电气由制造业向服务业的转变始于80年代，并在90年代得到了飞速的发展。甚至在80年代，通用电气开始转型的初期，人们也不过只是把服务业看做是丰富通用电气业务的手段，仅此而已