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加里·温特，通用电气金融事业部前首席执行官，这样评价杰克·韦尔奇的全球化战略：“80年代末期，杰克·韦尔奇前瞻性地看出了全球市场的新变化，那种试图把通用电气的产品销售到全球市场的做法即将被淘汰，取而代之的将是通用电气的业务在全球范围内扩张——其实这正是为了把产品更好地推广到全世界的每个角落。直到此时，人们才真正看清楚了全球化的真正内涵。”
人才全球化
通用电气在杰克·韦尔奇的领导下，之所以能成功地实现全球化，不仅是因为它进行了更多的收购，还因为韦尔奇所推行的人才全球化，即对美国以外的人力资本进行了大量的投资。
全球化的创意跟其他创意一样，由种子到繁荣昌盛，最后长成了一个花园。一开始，杰克·韦尔奇主要是从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。
在开展全球化工作的初期，韦尔奇不得不使用驻外的美国人。这些人对于起步时期获得成功是至关重要的。
1990年初，杰克·韦尔奇将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展。
1991年年底，韦尔奇主要采取了两个重要步骤。任命吉姆·麦克纳尼为通用电气亚洲总裁。吉姆到那里不是去经营任何企业，而是去促进该地区的发展，向企业领导人展示该地区的业务发展潜力。他的全部工作就是寻找交易机会、建立商务关系。吉姆是个说服力很强的人，具有不凡的影响力，韦尔奇正是看重了他的这一长处。
吉姆担任通用电气亚洲总裁8个月之后，韦尔奇又将负责动力发电企业销售和市场营销工作的德尔·威廉森派到香港，负责全球销售工作。
在当时的情况下，将销售中心转移到香港是合乎逻辑的，因为在美国，已经没有人再来买发电厂了，商业机会在亚洲。而从心理上说，看到像德尔这样的总部领导在“远离故乡”的地方从事高层经营管理工作，这对于促进通用电气公司全球化进程的意义也是巨大的。
作为通用电气公司全球化战略的一部分，杰克·韦尔奇还提拔了一批当地人才担任高级管理人员。因为雇佣并提拔当地人才而不是派遣美国的管理人员，这是通用电气在亚洲和其他地区加速公司人才全球化的主要战略之一。
1997年9月，韦尔奇任命生于瑞典的马姆为通用亚太公司的总裁和通用电气高级副总裁。他还任命生于日本的藤森良明为通用亚太公司的副总裁。同一周，韦尔奇又任命了生于古巴的里卡多·阿蒂加斯为通用电力系统事业部及服务公司的副总裁；任命生于西班牙的乔塔姆·埃格特为通用电力控制事业部的总裁兼首席执行官，接任阿蒂加斯。对此，韦尔奇解释说：“我们不只是想把你的隔壁邻居和走下会场的人送到国外，我们想雇佣能胜任工作的当地人。我们在那里已有多年，现在我们已经得到了人才，让我们给他们一次机会，给他们与我们给这里人同样的机会。”
韦尔奇认为，印度在软件开发、设计工作和基础研究方面拥有大量科技人才。通用电气2000年在印度设立了一个3000万美元的中央研发中心，现在已经进入了第二阶段，预计到2002年完工。届时，它将是通用电气在全世界最大的多领域研究设施，最终将雇佣3000名工程师和科学家。
印度拥有大量受过高等教育、可以很好地承担许多不同工作的人。通用资本服务公司将它的客户服务中心搬到了新德里，取得了轰动性的效果。比较在美国和欧洲的运作，通用电气在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，更容易为客户所接受。韦尔奇接受了管理大师彼得·杜拉克的建议，将通用电气从美国“后院”搬到了印度“前厅”。
通用电气在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，在美国是不可能吸引过来的。因为在美国，客户呼叫中心的人才流动性很大，而在印度，这些则是人人垂青的工作。最初的时候，有些人曾担心全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民，但韦尔奇却不这么认为。他说：“当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。”
为了加速人才全球化，杰克·韦尔奇采取强制性措施，大量减少美国“驻外人员”，以加快全球化发展的步伐。通过检查每月各企业减少驻外人员情况，通用电气获得了两大好处：首先，迫使通用电气必须更快地提拔更多的当地人到关键的岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，通用电气的费用就减少了2亿美元。通用电气算过一笔帐，如果派遣某个美国人到日本工作，付出的工资是15万美元的话，公司的总支出将超过50万美元。所以，杰克·韦尔奇经常提醒通用电气各业务部门的领导者：“你是原意用三四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司里的一个朋友呢？”
可以说，在杰克·韦尔奇推行全球化的过程中，人才全球化一直是最艰巨的任务，因为通用电气的每项新业务都要经历“通用电气的文化洗礼”。正如西班牙的通用塑胶厂一位主管所说，通用电气“更多的是培养文化，而不是建立工厂”。杰克·韦尔奇则说：“任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突，德国人允许行贿；法国不仅允许行贿，还可免税。因此，你必须十分警惕，经受锻炼。但在美国本土，这是不允许的。显然，风险越大，机会越多。我想，这就是区别所在。”
90年代后期，通用电气的全球化取得了显著的成效：
飞行器引擎事业部：通用电气公司是全球最大的大型及小型商用/军用喷气式引擎制造商。其产品包括GE90——人类历史上最大的喷气式引擎，它被波音公司指定为其最新的波音777式飞机的双喷气式引擎。早在1995年，通用电气及其合资公司——CFM国际公司，便已将全球大型商用喷气式引擎的半数订单归入囊中。
家用电器事业部：通用电气成功地打入了全球成长最快的几个主要市场，包括印度、中国、亚洲其他国家、墨西哥以及南美洲等。
金融服务事业部：通用电气的金融服务快速地扩张了其全球化业务，并将重点放在了亚洲和欧洲。
照明事业部：在消费照明市场、商用照明市场以及工业照明市场上，通用电气的产品一直保持着传统的优势。其产品线完整而丰富，包括白炽灯、荧光灯、石英灯、高密度灯、钨卤合金灯以及节日庆典装饰用灯等等。其全球化的经营模式不仅包括在中国、印度、东南亚以及日本的合资企业，还包括其在英国、德国、意大利以及匈牙利所收购的众多相关企业。
医疗仪器事业都：通用电气医疗仪器部门的各项运作遍布美国、欧洲以及亚洲，包括销售、服务、工程以及制造等等。
NBC：NBC对欧洲及亚洲的多个娱乐频道与新闻频道进行了投资和参与。其中NBC对亚特兰大奥运会的广泛报导，使该公司的国际名气和影响更上一层楼。
电力系统事业部：通用电气的电力设备推广到了全球119个国家。
杰克·韦尔奇在1999年的年度报告中写到：“通用电气的全球化战略已经从出口驱动演化到了新的阶段，即建立全球性的生产基地，服务于当地的消费以及产品和服务的全球性采购等。”
2000年，通用电气进入其雄心勃勃的全球化战略的最后阶段，即利用来自全球各地的知本资源，从布拉格的冶金专家，到亚洲的软件高手，直到布达佩斯或是蒙特利尔、东京、巴黎等任何地方的产品设计专家等等。
杰克·韦尔奇对通用电气的全球化战略进行了补充，那就是营运的本地化战略。截止到2000年底，通用电气美国本土的管理人员到海外的事业部门就任主管领导的情况已越来越少。一大批接受了通用电气，或者说接受了杰克·韦尔奇创新经营理念和价值观的本地管理者接掌了这些