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第二次世界大战后，通用电气公司对亚洲经济扩张的主要对象是日本。它在日本直接投资所取得的利润比其他发达资本主义国家高。这主要是由于较低的生产费用、广泛使用专利权和技术援助所优惠的征税法。通用电气公司还利用在日本的分支机构向东南亚和远东各国的市场推进。在日本的东芝公司、横滨电气公司等集团中，它均持有很大的股份。
此外，通用电气公司在远东和中东各国的机电和电子设备市场上的影响也在不断扩大。它在拉丁美洲的阵地一直是很大的。在巴西、阿根廷、委内瑞拉、墨西哥、哥伦比亚、乌拉圭均建立了通用电气公司子公司，在其他拉丁美洲国家均有广泛的销售企业和修理企业网。
但是，直到杰克·韦尔奇上任之前，通用电气公司在国外的势力仍然非常有限。他的前任琼斯曾经一直想加强通用电气公司在国外的地位。特别是在购买犹他国际公司之前，通用电气公司众多产品在许多国际市场上所占的比率均未超过5％，公司里一些主管仍只顾及到国内市场，而不注意主动去发现全球各地的贸易机会。
为此，琼斯曾调整过国内部和国际部人事，以期公司人员抛弃偏狭的观念。当他看到可以并购得犹他国际公司的产品主要系全球销售时，琼斯立即体会出一种使通用电气公司成为“全球性公司”的新方案。
然而，事后的情况表明，通用电气公司并没有因此而在全球化方面迈出实质性的步伐。通用电气公司在所有工业化国家销售产品并提供服务，从喷气式飞机发动机到信用卡无所不及，并且同日立、西门子等公司进行着激烈的竞争。但是，它从来都不是一个真正意义上的全球公司，它只是一家在世界各地开展业务的美国公司，而且其业务活动主要在欧洲和日本。
通用电气公司在20世纪80年代上半期侧重于产业结构调整，并且以买下美国无线电公司为标志，意味着这种调整的基本结束。但这种行动还只是把通用电气公司的产品结构调整到以高科技和服务领域为主。到1986年，公司已有70％的盈余来自高科技和服务领域，比韦尔奇接任董事长时增长了20个百分点。其中，服务业盈余在公 司总盈余中所占的比率，已由1981年的10％上升到1986年的29％。至此，可以说通用电气公司已算是彻底换了面貌，不再是一个传统的电器产品制造商。
但这一切并不意味着通用电气公司已经完成了脱胎换骨的计划。现在重要的问题是，如何使它们在世界市场上稳稳地占据“数一数二”的地位。
这是一个全球统一时代，而不是全球分解的时代。这个新时代的特征是：市场的全球一体化，相互依赖，全球性的竞争。针对这种趋势，通用电气公司的领导者们在20世纪80年代后期把重点转向国际市场，试图通过“全球化”行动，加强重点产业。以通用主管国际经营的副总裁弗里斯科的话来说，“仅在国内发展，并无利益可言”。
在这种情况下，韦尔奇认为，经营环境正在迅速改变，全球化不只是目标，更是必须马上采取行动的事情，因为市场开发已经使得地理上的疆界变得模糊，甚至无关紧要。公司与公司之间的联合，不管是合资、成立新公司或是并购，都将是竞争或策略的产物，而不像过去是出于调整财务结构的需要。
韦尔奇立志要将通用电气公司变成一个完整的、名副其实的国际性强大企业王国，并将其调整的目标锁定在全球范围内的市场上。
西方经济学家认为，公司的国际化发展是一个漫长的过程，这个过程可分为三个阶段，即出口阶段、国外生产阶段、跨国企业阶段。
以这种标准来看，琼斯时代的通用电气公司基本上仍处于“国外生产阶段”。而一个成功的全球化战略必须做的事远不止简单地出口产品。一个公司如果始终想进行有意义的全球化尝试，它就必须首先学会在当地市场上竞争并获胜。
全球化的通用电气
杰克·韦尔奇从来就不是一个按部就班的人，他不想躺在通用这家百年老店的安乐椅上享清福。所以当他看到全球化不仅已是未来发展的大趋势，同时，它也将给通用电气带来新的机会后。马上跃跃欲试，因为他丝毫也不担心和惧怕为此而需要做出的变革和改造。
有趣的是，杰克·韦尔奇并不是一夜之间就决定加快通用电气全球化步伐的。
早在20世纪60年代，当杰克·韦尔奇还只是通用电气塑胶材料事业部总经理的时候，他就了解到全球化经营的本质所在：“塑胶材料最终成为了一块真正的全球化业务。29岁那年，就是我在荷兰买了一块地，并建起了生产塑胶材料的工厂，在这块‘我的土地’上经营起了‘我的业务’。我从来不会对什么全球化的通用电气感兴趣，我关心的只是我的全球化的塑胶材料业务……那种组织全球化的观点毫无意义。业务的全球化才是关键！”这就是说，这个时候的杰克·韦尔奇，认为全球化公司是不存在的，他觉得公司是无法全球的，只有公司的业务可以全球化。
1980年，也就是杰克·韦尔奇成为通用电气首席执行官的前一年，通用电气仅有两家战略性的事业部——塑胶和飞机发动机，真正实现了全球化。通用资本服务公司过去只是在美国进行过资产投资。其他业务或多或少地有全球性销售业务，其中两项业务——飞机引擎和动力系统——规模较大。但是，这些部门的“全球化”基本上都属于出口业务，相关设施无一例外都在美国。
按照杰克·韦尔奇在他的《自传》中所说的观点，通用电气本来就是一家全球性的贸易公司。因为早在19世纪后期，托马斯·爱迪生就在伦敦的霍尔邦高加桥安装了电力照明系统，规模达3000只灯泡。世纪之交，通用电气又在日本建造了最大的发电厂。通用电气早期的一些CEO们用一两个月的时间乘船去查看公司在欧洲和亚洲的业务。
然而，80年代初期，对于绝大多数公司领导者来说，“全球化”经营还只是个标新立异的名词而已。当时，通用电气的年收益，80％以上来源于美国的国内市场。大多数企业领导认为，海外市场的运作过于复杂，风险太大，仅是“简单”的国内市场，就已经够让人头痛的了，何必多此一举呢？而且，多年来，他们都致力于美国国内市场的运作，已经是轻车熟路了，现在各方面都好好的，有什么理由要改变呢？
当时，韦尔奇虽然早就意识到美国大公司再也不能依赖身边这个世纪上最大的市场而生存了。并且一上任就呼吁要把通用电报公司的未来“放在全球性竞争环境之中来考虑”。但实际上，通用电气在80年代前期并没有把工作的重点放在全球化方面。不仅如此，韦尔奇还解散了一个独立的国际部，并且明确要求各企业的CEO负责自己的国际业务。他觉得那个国际部有点像记分员和帮手。韦尔奇无数次地在他的讲话中明确表示：各个事业部的CEO们都要负责他们自己的业务全球化工作。
时任通用电气董事会副主席的保罗·弗雷斯科认为，通用电气其实一直都在考虑全球化战略，但是，通用电气只有首先完成“调整、出售或关闭”的业务整合阶段，才有精力去考虑公司的全球化战略。“如果你在国内市场上尚未打好坚实的基础，那么，你很难一下子投入到全球市场中去，”保罗·弗雷斯科说，“但是，一旦时机成熟，我们将毫不犹豫地走到国际舞台。”
为了加快推动通用电气的全球化进程，韦尔奇任命了保罗·弗雷斯科担任通用电气国际业务高级副总裁，总部设在伦敦，地位与所有的业务领导相同——只有没有具体的经营职责。保罗代表着通用电气的国际业务。他个子很高，相貌英俊，文质彬彬，有一副迷人的模样，是全世界都熟知的人物。保罗是个律师，意大利后裔，1962年加入通用电气，一直负责着过去的国际部。保罗不仅先后当过欧洲、中东和非洲的副总裁，更是公司里最好的谈判专家。
保罗成了通用电气最受欢迎的“全球化先生”，是通用电气全球化活动最大积极的实施者。他每天早晨一起床，就思考着如何让公司在美国之外发展壮大。在每一次会议上，他总是怂恿他的同事们做全球化的扩张计划。有时�