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念，人们需要时间来理解和娴熟地应用它。
“如果上司总是不顾实际情况地制定卓越的目标，并把它列为必须实现的计划，而员工则将由于没有能够实现这些高标准的目标而受到上司的指责和惩罚，那么，上司和员工的关系可想而知将有多糟！如果情况真是这样的话，“追求卓越目标”的经营战略也将彻底失败。我并不强求每一位为我工作的员工都必须具有宏伟的计划或是远大的理想，我们并不会因为员工缺乏长远的计划而指责他们。应该受到指责的只是在有条件的情况下，因为没有付出足够的努力而导致的失败。相反，只要付出努力，取得进步，那怕是很小的进步，就应该受到表扬。”
通用电气医疗仪器部门的主管杰夫·依梅尔特注意到，90年代初期，杰克·韦尔奇刚开始推行他的追求卓越经营战略的时候，他更关注财务目标的不断超越。而到了90年代末期，杰克·韦尔奇的注意力则转移到了工作流程上。“如果没有良好的工作流程，我们将无法保证目标的实现。现在的重点将放在工作流程的改进和完善方面，例如在2000年年底，使通用电气成为一个全面贯彻6σ质量体系的公司。我们相信，只要我们改进了工作流程，我们必定能够实现杰克·韦尔奇为我们制定的那些高标准的目标，并将不负华尔街的期望。”
在具体的实施过程中，杰克·韦尔奇有时会悄俏地为某个部门设定卓越的目标，有时，则是大张旗被地向所有人宣告新的高标准的目标。
在6σ质量战略刚开始提出的时候，杰克·韦尔奇决定，公司将在未来的5年之内，成为一个全面贯彻6σ质量体系的公司，这远比摩托罗拉公司为此所耗费的10年时间要短得多。5年之后的2000年春天，在杰克·韦尔奇公开出现的各种场合中，他从来都不提6σ战略目标的具体实施情况，舆论界据此认为，通用电气6σ战略的实现尚需时日。然而，在杰克·韦尔奇看来。5年实现6σ质量体系的全面贯彻，绝对是个高标准的目标，不管成功与否，韦尔奇仍然非常高兴，因为员工们已经积极努力地为这可望而不可及的目标付出了“卓越”的奋斗。
人们也许会很好奇，杰克·韦尔奇为什么要等到90年代初期，而不是上任伊始，才开始着手推行追求卓越目标的经营战略呢？如果你能够从通用电气的知情人那里，了解到一些杰克·韦尔奇最初对通用电气进行再造阶段的种种困难，你的问题也许就有了答案。
同样，杰克·韦尔奇也明白，在他接手通用电气的初期，对于大多数事业部门的领导人员来说，卓越的目标太过于奢侈。自己必须延缓追求卓越目标战略的推出时间。只有各个事业部门的领导们具备了足够的自信心，追求卓越目标的经营战略才有可能具备实施的条件。
杰克·韦尔奇认为，“追求卓越”目标的思想很有意义，因为它将鞭策员工更加努力。即使他们最终没有实现这些目标，他们也会在这一超越自我的追求过程中学到足够多的东西，从而得到甚至超乎自己想像的结果。因此，韦尔奇强调，作为一名公司领导者，必须不断地向你的员工灌输一种思想，即超越自我、追求卓越。
当然，在追求超越自我，追求卓越的过程中，也可能会有失败的可能。但韦尔奇却坚信，最糟糕的结果也不过是失败而已。但是，在超越自我的过程中，在追求高标准业绩目标的道路上，通用电气所得到的，将比在低水准的要求下所获得的要多得多。
精典案例解读：橡胶女郎公司——靠不断创新而成名
在美国有这样一家大名鼎鼎的公司——橡胶女郎公司（Rubbermaid），它既不是像通用汽车那样以其规模大而著名，更不是像微软和英特尔那样以高科技称雄于世，而是以其富于创新精神令人刮目相看。它也许会制造个把稀松平常的产品，不过它会一个接一个地创造新产品。这家公司简直就是新产品制造机器——1993年平均每天推出一项新产品。
橡胶女郎公司的创新思想源于史坦·果特。1980年，果特来到位于俄亥俄州的这家公司担任首度执行官。从第一天开始，他就以独特的领导与号召力，将公司一步步转变成今天的“创新机器”。
究竟他是如何经营公司，才能每天制造出新产品呢？尽管许多主管都会提到诸如“再发明”、“每个人都受到激励”、“企业团队”、“到处找寻灵感”等，但其中最重要的关键就在于每个人都抱持“寻找下一个新产品”的态度。假如你能够亲自到公司仔细感受一下橡胶女郎的创新精神与气氛的话，一定可以听到所有员工认为公司之所以成为创新巨人的看法：
·每个人都融入产品研发中
·光靠产品项目就能获得压倒性优势
·脑力激荡活动
·我们有许多企业团队，所以我们能创造出许多新产品
·独特的东西，例如内部产品博览会
·成长的准则
·这个制度的巧妙，就是到处发掘灵感
·每年每一个团队都必须重新研发现有的产品
·我们鼓励每一阶层的每个人从事创新
这种创新精神可以从下列事例得到证明。一位高层主管不断前往零售商店观摩竞争产品、搜集灵感，另一位主管则在周六上午在研究发展部门徘徊，看看有什么新产品出现。一位副总裁综合得出一个结论：“最重要的是，我们不会守株待兔，等待灵感从天而降。”由此可见，橡胶女郎公司的创新氛围，已经把每一名员工的积极性彻底地挖掘出来，甚至让员工连做梦都在为公司想点子。
现任首席执行官渥夫·斯密特说明了橡胶女郎公司颇具感染力的创新精神：“在这里，新产品与新市场始终是议程的焦点。公司从来没有一天停止思考新产品、谈论新产品或不为新产品伤脑筋。你必须对新产品感兴趣，你必须随时参与新产品研发游戏。我时常交给员工一些产品构想的讯息或剪报，也许我是他们最大的痛苦来源。我的名字可能最常出现在邮寄名单上，因为我购买了一堆邮购目录上的产品。我要求员工去接近大众，以激发新灵感。这其实很简单，也很有乐趣。这样人们才会感觉你真正要持续推动这些活动。我乐于研发新产品，我视为乐趣。我热爱色彩，而我想他们也能了解。结果，这些都很富感染力，深深影响每个人追求新产品的欲望。”
橡胶女郎以创新闻名，它的创新究竟多么闻名呢？最能证明这件事的，莫过于在它还没有正式推出洗碗手套时，消费者就已经认为它是此一产品的第一大制造商。
要想探讨橡胶女郎公司创新精神的内核，有必要先从激励、再创新及精神三大要素开始，因为这才能真正掌握橡胶女郎公司创新成功的精髓。
强克·卡罗是家用产品事业部的总裁及最高营运主管，他表示：“我们鼓励每个阶层的每个人从事创新，我们一直拥有创新的自由天地。”
在橡胶女郎公司，支持创新的具体方式之一，就是支持和鼓励尝试创新而失败的人。所谓失败就是产品并未问世或者是问世后卖不出去。对此，斯密特这样说：“这些人最需要支持。创造员工参与创新及承担风险的意愿及欲望，这就是公司最需要营造的气氛。”
只有营造一种良好的创新气氛，才能激励员工从大处着眼。这也是为什么橡胶女郎公司专业产品部总裁及总经理盖瑞·麦迪森说了下面这些话的理由：“每个团队、每一年，都必须重新创新现有产品。即使是全球性的产品也不例外。”专业产品事业部的副总裁麦克则表示：“我们每年都再创新小鸟喂哺器生产线。”
更令人惊奇的是，橡胶女郎公司的这种再创新过程即使在最古老及最大的产品专业部，也同样实施，完全没有例外。家用产品事业部营业额高达10亿美元，大约是公司的一半。也许有人会认为大规模的部门无法跟上创新的脚步。不过，该事业部在最近几年，成功地推出三大类新产品，现在已经拥有10个新产品生产线。特别要提出的是，该事业部总裁强克·卡罗还提出，他们将在最近几年内另外推出三大类新产品，其中包括30个新产品生产线。
由此可见，没有人能够说，最大及最古老的就无法创新！
以下是橡胶女郎公司成功的另一个秘密：“我们乐于花比别人更多的精力在细节上。”的确如此，“注意