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创新经营策略二：“让每个人都付出150％的努力”
——杰克·韦尔奇经常对人讲，员工们的潜能是你永远也无法想像的，至于他们能够实现多高的目标，任何人包括员工自己事先也无从知道。因此，“事业部门的领导人员必须想尽办法，挖掘出员工的最大潜能。要相信，员工的潜质绝对超乎你的想像，只要你肯去挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。在追求卓越的过程中，作为事业部门的领导人员，挖掘员工潜能，永远始终是所有工作中的重中之重。记住，鼓励你的员工永远追求卓越的目标。”
对管理人员而言，重要的是让员工们感觉到一种能够引以自豪的成就感，哪怕是他们在短时期内没能达到这些高标准的要求。用杰克·韦尔奇的话来说，那些勇于向原定目标挑战的事业部门的领导人员最应该受到奖励，哪怕他们没有实现他们的卓越目标。
正是基于这样的理念，杰克·韦尔奇“追求卓越”的新经营战略，才并非强求每个人都能够实现“远大卓越”的目标，只要你为此付出了150％的努力，发挥出自己最大的潜能就行了。
“只要存在一线希望做到比现在更好，就不应该轻易接受当前的结局”
最大限度发挥员工潜能的关键就在于制定高标准的业绩目标，因此，“追求卓越”经营战略的第一步，便是在公司的能力范围之内，计算出可达到的、合理的业绩目标。
第二步，也是最为关键的一步，则是设定更高、尽可能高标准的目标，这些目标看起来似乎很难实现，需要付出极大的努力才有达到的可能。对此，韦尔奇解释说：“我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，我们最终往往如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这些目标，我们也会发现，最终的结果肯定要远比我们预想的好得多。”
杰克·韦尔奇认为，勇于尝试和不断追求卓越的心态在人们做事情的过程中起着很重要的作用。因为只有这样，过去那种为了少背指标、多拿预算而讨价还价的现象才能够完全消失，管理层也将因此而赢得更多的时间和空间来考虑公司的长远发展目标。
不断“追求卓越”的目标不仅使得通用电气的人们不再为预算而斤斤计较，同时也极大地促使了通用人为了完成韦尔奇所制定的远大目标发挥出最大的潜能。
杰克·韦尔奇希望员工们向着自己远大的理想奋斗，而不是像那些典型层级组织中的员工那样，为了能够减少一星半点的指标和任务，与管理层翻来覆去地讨价还价。在韦尔奇看来，那些为了预算或指标无休止的争吵，只会产生一种妥协的结果，而这对于事业的发展毫无意义。
“人们花费了整整一个月的时间来阅读资料、完成报表、各种演讲和报告。最后，他们告诉公司的首席执行官，如果经济环境如此如此，市场竞争这样那样，公司最好的收益结果将会是2……听完汇报后，首席执行官说道：‘很抱歉，我必须让公司的股东们获得4的收益。’……最后，公司取得了3的业绩，每个人都高高兴兴地回家了。”
那么，杰克·韦尔奇追求卓越目标的经营战略是否意味着通用电气传统的严格控制预算的制度将被取消呢？这不仅是记者感兴趣的话题，也是通用电气员工心中的疑问。
对此，杰克·韦尔奇直截了当地回答道：“没错，正是这样！”韦尔奇说，通用电气解决预算问题的一贯做法，就是把参与预算分配的各方召集到一起，而结果显而易见，就是大家平均分配所有的预算。这样的预算制度又有什么意义呢：“严格的预算制度本身并没有任何意义……只要构建起一个相互信任、开放的环境，你将看到人们对待预算的态度是何等的不同……不过，这里也有一个前提条件，那就是完善、合理的人力资源制度和报酬制度的建立……事情搞砸了的原因，往往就是业绩的考评系统、报酬系统与组织目标的背离和相左。后果便是一些不好行为的滋生。”
杰克·韦尔奇对“追求卓越”的战略构思大约可追溯到1993年。回顾当年的情形，杰克·韦尔奇这样说道：“在一个无边界和壁垒、并且讲求速度的组织中，谈什么小数点后的增长数字是毫无意义的。这些小数点后的数字丝毫不能够激发起人们的激情，也谈不上任何的挑战，更不能挖掘人们的想像力和创造性……现在，我们开始奖励他们在远大的目标下所取得的进步，而不是每次压迫式地增加一星半点的指标和任务。设定目标、超越目标，似乎已经成为日常发生的事情……在无边界和壁垒的组织中，在速度的驱动下，在远大目标的感召下，人们似乎具有了某种无穷的力量不断完善每一件事情。”
用克罗顿维尔培训中心史蒂夫·科尔的话来说，杰克·韦尔奇追求卓越的经营战略似乎有悖传统的管理哲学思想。因为一般人都认为，如果把目标定得过高，最后的结果将会比把目标定得稍低时还要令人失望。然而，杰克·韦尔奇追求卓越的计划却取得了世人瞩目的成绩。
在杰克·韦尔奇看来，员工不仅应当完成即定的目标，而且还应该努力超越这些目标。当然，如果员工们实在没有能力来达到这些“过高”的要求，也不应该受到指责和惩罚，只要他们确实为此付出了足够的努力。作为一名部门领导者，任何时候都要想清楚这样一个问题：“是否有必要要求你的员工必须完成那些很高的业绩目标，还是说，只要尽力就达到目的了。”，
那么，如果员工真地达不到“追求卓越”的高标准目标，公司将采取什么有效地措施吗？对此，杰克·韦尔奇早已是成竹在胸，他认为，解决好这个问题十分重要也非常简单：“如果某个团队没有完成目标，那么，没有关系，再给这个团队一次机会。如果他们再次失败，那么，不妨换个团队领导试试看。但无论如何，你都不可以因为不能够实现这些高标准的目标而惩罚任何人……假如你的目标是10，而你现在的状态只是2，那么当你取得4的成绩的时候，我们就会为你举杯庆贺。我们还将发放丰厚的红利，并为此举办盛大的庆祝晚宴……当你进步到了6的时候，我们将再次为你举杯庆祝……我们不再去花费时间和金钱算计从4．12增长到5．15，再增长到6．18等等。”
把“追求卓越”目标的风险降为零
曾经在20世纪90年代末期担任通用电气照明事业部主管的戴维·卡勒，注意到了与追求卓越目标经营战略相伴随的危险性和风险性。
当然，在有的时候，部门领导在年度计划中所承诺的既定目标会与“卓越的目标”相冲突。事情的发生是这样的。杰克·韦尔奇有一次要求某部门的主管，把其既定的1亿美元的销售任务提高到2亿美元。
戴维·卡勒注意到：“这时候，你也许就会诅咒这该死的‘卓越目标’了。因为它会让你玩命地想办法，更让你感觉到不能完成任务的绝望。这时，你也许就会萌发一些冒险的念头，诸如收购一家公司，把产品的价格降低到不可思议的水平等等。也就是说，为了达到这些‘卓越的目标’，部门主管们将被迫去做一些违背自己本来意愿的事情。而‘追求卓越目标’的初衷应该是希望主管们发挥最大的潜能，在勇于追求高标准业绩的同时，也保证公司总体的、长期的利益。究竟如何来调解两者之间的不一致呢，这便是杰克·韦尔奇和整个通用电气管理高层面临的最大挑战。”
杰克·韦尔奇自己似乎也明白追求卓越战略的弊病所在。因为其他部门发生的一些案例也证实了该战略缺陷的存在。例如，某些一线的生产工人非常努力地工作，并在上一年的基础上努力地提高其生产业绩。年终的时候，这些生产工人的业绩的确有所增长，然而，他们的老板却对此非常失望，因为他所期待的业绩增长远远高于员工们所取得的实际业绩增长。于是，工人们便受到了批评，被指责为业绩“非常一般”。结局可想而知：不开心的老板和缺乏生产积极性的工人！
当然，这种情况的出现绝非杰克·韦尔奇推出这一新经营战略的初衷。不过，对上述问题的出现，韦尔奇并不担忧，因为他心里清楚，“追求卓越的目标”并不是个简单的概念，人们需要时间来理解和娴熟地应用它。
“如果上司总是不顾实际情况地制定卓越的目标，