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步向授权的最好理由。
戴维很坦诚地说出改革的动力，他们现在的位置让他们有权力可以改变过去所受到的压迫；而员工也抱怨这个工厂是一个可怕的工作场所。“这二个‘动力’使我们尝试去与员工沟通，而沟通也使我们得以除去这二个令人厌恶的事。”
这就是答案！这就是实施授权的成功秘诀。他们开始与员工沟通，沟通促成了授权。
戴维与麦克邀请6到10名员工来，然后让他们各抒心声。一组人员结束后，戴维与麦克相互交换一下体会，然后再请下一组员工。有时候一整天都进行这种沟通，而一周则可能进行三天或四天，甚至五天，一共持续了6个月。戴维形容说：“一旦员工开始说，就好像水坝泄洪，而且大都是令人听不进去的话。”戴维后来回忆当时的情形时说：
“当我们开始与员工沟通，就发现问题出在管理方式。问题不在于：‘戴维，我们需要新工具；戴维，我们需要新机器’；而在于：‘戴维，你必须解除我们的负担，而你并不了解’；‘如果你到了那里，你就不会再作任何假设’；‘戴维，这个……”
在这样一连串的沟通之后，一些比面红耳赤、汗流夹背更严重的情况也时有发生。戴维和麦克开始思考一个问题：“如何才能使这里成为最好的工作场所，而不仅只是改变每月生产力或是产品品质。之后，成功的关键——信任，就逐渐产生。”
在此之后，员工也有了反应，并且提出许多改革建议。员工们共同的问题就是“他们并没有任何控制的权力，而我们却过度管理”。当然，员工们心里更清楚，工厂最大的问题在于产品品质，特别是总公司因该厂产品品质问题，而不再指派其他工作后，大家认识得更深刻。
戴维和麦克虽然并没有一整套授权的模式，但他们却有很好的天赋。他们会记下心得，彼此讨论，然后采取适当行动。例如，工程师一直指导一线员工的工作方式，却不让他们有表达意见的机会，造成一线员工的困惑。结果生产一线乱成一团。彼此大声斥责、随时都可能发生肢体冲突。一线员工甚至跑到戴维的办公室，告诉他：“如果你不叫那家伙滚蛋，我就要出手揍人了！”结果，戴维告诉工程师说：“如果你要继续与一线员工做对，我就请你走人，而不是开除他们。”工程部门因此大幅改变，有少部分人辞职，但大部分人留下并加入了改变的行列。现在，由一线员工自行提出意见，引导整个作业流程，工程师负责指导员工如何干得更好，而不是限制员工的创造性。生产秩序井井有条，效率大幅度提高。
这是件小事吗？恐怕不是吧。戴维强调说：“当工程师改革运作开始以后，员工们就知道我们是认真的。”
另外一个起始步骤也促使员工们互助合作，那就是品质改善小组的成立。这是由员工自主发起的团体，主要目的就是达成机器整备迅速、品质改善及其他特定的功能。这个小组给予员工一些有关生产的决策权。
为了提升品质，每个员工都要接受120分钟的培训，课程包括阅读工程图表与仪表，生产操作流程等。此外，还提供130个小时的小组合作及运作训练。当完成这些训练后，品质问题就解决了一半。
通过改善小组的努力，工厂的问题找到了解决的良方——每个人都必须自我检查工作成果。过去，所有的成品都是到最后才检查，这家仅有55名员工的小工厂，在1980年时就有10个质量检查员。戴维形容说：“他们就是整天坐着拒绝别人的工作成品，结果造成生产线的塞车。”解决方案就是：训练所有的员工成为合格的检查员。一年之内，大部分的品质问题都解决了。
尝到甜头的戴维与麦克，又把他们的眼光盯在工厂的管理层级上。过去，55名员工的小工厂，竟然有六个管理层级。而到了1990年，只有一个工厂经理以及7个自我管理的工作团队。戴维说：“我们倾全力避免任何人来影响工作团队，而完全由这些团队自己作决策。”
1987年5月，第一个工作团队首先诞生，这个团队的任务主要是生产波音飞机的零件。当初为什么选择这个产品呢？主要是因为该产品需求量大，而且过去一直出问题。在2000件的订单中，有350个不良品或残次品。现在，这些存在于工厂仓库价值5000美元的残次品，成为工厂最好的警示牌。
戴维先征求自愿者组成第一个工作团队，结果有三个人参加——日班二人，夜班一人。戴维回忆当时的情形时说：“他们总是告诉你，一些你不想知道的问题，但最后都证明他们是对的。”
这三个人都到学校去进修，他们回来后又重新规划工作。他们选择所需要的东西，并且在工厂里找到一个角落进行工作。到了九月，机器可以在没人照料的情况下运转，他们把每一批次生产数减半，让库存数量减半，产成时间加倍。结果，完成任务时间由原来的9个月缩短为60天。戴维心里直呼“太成功啦！”
不久，其他的员工看着这个红红火火的三人小组，他们也想加入。这就样，一个接一个，又组成了五个工作团队。最初的时候，这些自发组成的团队，主要属于生产小组的性质，还不能自我管理。1989年9月，在戴维和麦克的推动下，所有的第一线主管都撤走，完全由工作团队负责有关生产的一切事宜，甚至就连雇用和解雇员工也都是由工作团队说了算。
戴维对授权工作团队雇用新人有下述有趣的见解：“过去，我们自己掌控人事权，但结果总是不好。由他们选择的人员，才能和他们密切合作，确保工作品质。”
授权也改变了管理者及一般员工的生活。谈起自我管理工作团队如何改变他在工厂的生活时，戴维发自内心地说：“我以前总是要当救火队，生活充斥着电话、催赶零件，不然就是追踪为何订单无法如期交货。现在，我大约花百分之二十的时间做较高层次的策略规划，这是过去 一直没时间做的事。另外百分之二十的时间是我和工作团队一起工作，了解员工的想法。授权完全改变了我的工作方式，让我更有耐心去处理事情。”
而授权对于一般员工的影响如何呢？黛比·菲利普是工作5年的一线员工，也是橡胶粘合团队的负责人。当谈起授权前后所发生的变化时，她这样说：“越来越多的例行决策由现场作业员来做，这是件好事。刚开始有点提心吊胆，但是这会让员工更有归属感。团队工作很有帮助，因为在许多方面我们都需要扶持。”
黛比·菲利普对于反对授权、认为授权只是一种风尚的人，提出下列的意见：“我认为反对人士必须对授权再做考虑。有人曾经问我，你现在的工作和过去有何不同？事实上，换了现在的工作后，我才知道自己并不喜欢以前的工作。过去 ，我就只是去工作，然后依照别人的指示工作，工作完了就回家，一切都还好。自从到这里以后，我可以控制自己的工作，世界变得不一样了。我不再讨厌工作，我喜欢工作，因为我知道自己很重要。我具有举足轻重的份量，我的意见也是，这完全是不一样的环境。因此，每个人都应该慎重地考虑（授权）。”
自从1986年开始实施授权以来，罗德公司发生的巨大变化，实在令人难以想象。1986年至1990年的变化情况如下：生产力上升30％，员工缺勤减少75％，工作前的准备时间减少75％，废品、废料的总成本下降85％，每一产品生产时间由75天缩短为7天，处理过程减少75％以上……另外，授权不仅取得骄人的业绩，而且也得到社会的充分肯定，1991年，罗德公司当选《工业周刊》的年度十大最佳工厂；1992年，又分别获得生产力提升奖和工业训练奖。
对于如此显著的成效，戴维很骄傲地说：“百分之八十的成果是在未投资巨额资本下达成的。完全是依靠员工的态度、对目标的了解以及努力而达成的。”
创新经营策略二：支付最高水平的薪资，拥有最低水平的工资成本
——“我们要想获得世界最高水平的人才，就要给他们支付最高水平的薪资。但我们却不能把我们不需要的人留在公司里。如果我们想少雇用人又能多产出，那我们就必须雇用更优秀的人。因此，挖来最优秀的人才，给予他们世界上所有可能的支持，让他们放手去干是通用电气的全部经营管理哲学。”
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