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他们提供发展的空间和机遇。让他们多尝试，多发现，既在事业方面得到发展，又在个人生活方面过得愉快。 ”
1999年9月，杰克·韦尔奇在上海出席“99《财富》全球论坛”期间，接受中央电视台记者专访时，对他的经营管理思想做了概括性的说明：“一個是‘让每個人发表意见’；另一個是‘尊重人格’。通用电气的经营管理精髓就是这两点。它理解每个员工的想法，尊重每個人。员工也用积极的工作去回报公司。”
的确如此，在韦尔奇任职通用电气CEO的20年里，人始终是他经营管理风格的必备要件，人是最为要紧的，或者说他们已被养成觉得自己是最重要的感觉。韦尔奇说：“我们把所有的赌注都押在我们的人上面，我们授权他们、给他们资源、照他们的方法去做。”
花时间与员工交流
杰克·韦尔奇认为，公司领导不是在真空中领导，必须透过在组织内外与人沟通，来帮助其他人发挥他们的潜能。“发现优秀人才可以通过各种各样的渠道，但我一直相信：‘你遇到的每一个人都是另一场面试。”因此，最好的CEO应该时刻记着一句话：沟通、沟通、再沟通！
目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要性，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变，韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它在所有过程中最具互动性，其目的在于创造一致性。”
韦尔奇以人为本，投资于人的第一步，就是舍得花时间与人相处，与员工沟通。据统计，在他每天日理万机的工作日程表上，他至少有一半的时间都花在与通用电气公司的员工相处上。韦尔奇认识他们，与他们谈他们所遇到的问题，在他们表现很差的时候痛骂他们。据韦尔奇的助手说，世界各地许多分公司的主要管理人员，差不多超过一千个人的名字，韦尔奇不仅能准确地叫出他们的名字，而且还相当了解他们的职责所在。
韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气公司建立起一种非正式沟通的企业文化。公司上下，包括韦尔奇的司机和秘书，以及工厂的工人都亲切地叫他“杰克”。韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话。他每周都突击视察工厂和办公室，匆匆安排与他低好几级的经理共进午餐。韦尔奇极为重视领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。
曾经有一个在韦尔奇手下低几级的经理人比尔，因为不愿女儿换学校而拒绝韦尔奇对其调职和升官。韦尔奇知道后写了一张便条给他：“比尔，你有很多原因被我看中，其中一点就是你与众不同。你今天的决定更证明了这点……祝你合家安康，并能继续保持生涯规划的优先次序。”你想当比尔收到公司大老板的亲笔信时，有什么感想？韦尔奇对员工的关怀，已从主管和下属的关系，升华为人与人之间的关系。这种非正式的沟通，实在是最好的沟通。
另外，杰克·韦尔奇还常常“微服出游”和总部外的员工见面。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营通用电气，杂货店的特色是顾客第一，要的货都有，价钱公道，店员没架子，随到随见，没那么多繁文缛节，这些就是韦尔奇奉行的非正式沟通的精髓所在。
在通用电气，任何人都可能收到韦尔奇的电子邮件。韦尔奇会把公司最新的精神通过电子邮件传给所有员工，他以此打破官僚主义。以前，韦尔奇是写便条，他便条式的管理举世闻名，但自从他学会发电子邮件以后，他更喜欢给员工发电子邮件。问问通用电气的员工，有谁没有收到过杰克·韦尔奇的邮件呢？
韦尔奇之所以要这样做，乃是因为他对人类潜能的了解，他说：“人类精神的思想交流绝对是毫无限制的，你只管去交流就对了。我不喜欢效率这个词，我喜欢创新。我确信每一个人都很重要。”
这可不是说说而已。韦尔奇要最好的人才，他要聘请并留住他们，因为他们才是公司最大的财富。韦尔奇曾多次对人说：“事实上，除了一群‘甲级’的人才之外，我们根本拿不出任何东西。什么是‘甲级’呢？对公司的领导阶层而言，甲级就是一种远见、而且能够将这个远见传达给员工的人，这种传达必须非常详尽而且强有力，直到真正深入他们的内心为止。一个甲级的公司经理有很多的个人能量，而且还能帮助其他的人充电，让他们能全力发挥，通常是在全球的基础上。一个甲级的领袖要有胆识，要有做困难抉择的本能和勇气，而且要公平和有绝对的操守。”
很明显，韦尔奇是想通过与人的相处和沟通，发现并起用他所需要的“甲级”人才。
杰克·韦尔奇坚持奖惩办法必须将个人的成就和公司的利益挂起钩来，确保所有奖励都是仔细核实，并且根据不同的个人业绩而有所不同。韦尔奇这样做所表达的意思就是：每一个员工的利益都与公司的利益息息相关，如果你赢，我们全部都赢。
另外，杰克·韦尔奇除了精通沟通的艺术外，还特别关心体贴下属。很多年前，有一位通用电气的中层主管在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。这位经理坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来算了。”
在回程的飞机上，韦尔奇叫人送一瓶最高级的香槟和一打红玫瑰给这位经理的太太。韦尔奇的便条写到：“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几个星期忙得一塌糊涂。”
任何一个好的领导人，都应该懂得用“棒子和胡萝卜”原理去获得一个好的结果。在这方面，韦尔奇可谓顶尖高手。
走到一线员工的面前，解答他们提出的问题
“合力促进”活动刚开始的时候，管理人员与员工们的交流并不顺利。在员工与管理人员之间似乎高高矗立着一道无形的墙壁，严重地妨碍了双方之间的有效沟通。虽然这里有传统的影响，但更主要的还是员工们缺乏向上司提建议的经验。过去，他们很少向上司谈及如何改善部门的经营，而公司也从没有任何现实的激励措施促使员工提出自己的意见或者建议。
慢慢地，员工们逐渐了解了“合力促进”的概念，一次又一次的活动之后，韦尔奇所期望的事情发生了：终于有员工鼓起勇气开口了。
有位电工在参加合力促进活动时，表示自己很乐于面对自己的老板，开诚布公地提出意见和建议：“20年来，你一直被告知要保持沉默。而现在，有人告诉你，你可以毫无顾忌地讲出心里的话。我想，这确实是个好机会，我有很多建议想跟老板谈谈。”
僵局一旦被打破，员工的思想就犹如决堤的洪水一样，他们一个接一个，悄悄地举起了要求提问的手。接下来的情况可想而知，活动现场呈现出积极踊跃的热烈气氛。
阿曼德·劳森是某次合力促进活动的管理层代表。本次合力促进活动的参与者来自通用电气位于麻萨诸塞州林恩市（LYNN）的通用飞机发动机制造厂。阿曼德·劳森永远都忘不了当他第三天，也就是活动的最后一天走进活动现场时的情形：
员工们是如此活跃，一个接一个的问题扑面而来，等待阿曼德·劳森作出回答：行、不行或是一个月后答复。
阿曼德·劳森计算了一下，当天共有108项意见和建议需要自己回答，其范围涉及广泛，从具有提高士气意义的工厂服务标志的设计计划，到锡制品车间的兴建等等。
阿曼德·劳森对108项建议中的100项当场拍板同意。在这些被采纳的建议中，其中一项便是同意林恩的员工与某供应商就一种新型的磨床保护罩进行公开竞标。林恩工厂的一位计时工人在一个棕色的纸袋上，设计出了一种非常好的磨床保护罩。
最终，林恩工厂以16000美元的价格赢得了这次竞标，而且其价格远远低于供应商的报价——96000美元。这项磨床保护罩竞标的建议也成了“合力促进”活动的成功典范：不仅为通用电气节约了资金，还为林恩的工厂开