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1988年，理梅开始推展另一个训练制度——将训练工作与重点工厂的新作法结合起来。公司决定，生产部门必须重组为重点工厂，他们希望自我管理团队能自行负起责任，以推动工作团队制度。这种自我负责的形态，需要很多技能，因此需要训练。所需要的技能涵盖范围相当广，例如测量、计算等技术性技能，还有各团体间、客户间、与供应商间等人际交往技能等。
理梅认为，这个计划能否成功的关键，就在于员工是否一开始就参与。前任人力资源处长表示：“我们会考虑员工的意见，我们了解他们对公司的投资，我们的使命在成为最好的企业，而员工从一开始就知道这些观念。”
训练是必修课与自选课的组合。重点工厂的每个人都必须在工作时间内修完八门主要课程。这些课程大约需要花费90～100小时才能完成，课程内容主要在建立一些基本技能。对主管而言，他们尚需面临一些挑战，因为对一些员工来说，若想藉此课程而达到对工作有所帮助的程度，尚须基本数学及基本生产管理。这些课程是工作之余提供的，但公司发觉对员工的帮助很大。
那么员工会不会不去上这些基础课程，甚至造成员工程度差距拉大呢？麦克·贝斯对此疑问有一个最简单的回答——信任他们。亚当·鲍林在担任第三十号工厂经理时，就曾证明信任的功效。当三十号工厂引进重点工厂概念时，公司就对员工简介完成工作的必备程度，然后举办熟练度测试。虽然公司并未强制员工一定参加，但结果却是，应该参加测试的人全都参加了。而且他们都参加工作所需的数学训练。以下就是参加数学实习课程员工的最典型评论：“数学课程对我非常有用，当我从事统计制程控制和制图时，我能真正了解自己在做什么，不再害怕数学方程式。”
这段评论说明了这种信任关系的结果。“在这里，我们拥有高度支持的文化，员工都了解，而且因训练而成长卓壮。每当我开办限制10人或15人参加的训练班时，通常会获得一排长龙的等待名单，他们都非常有学习的热诚。”
理梅对训练员工的完全投入，可以从下列数字得知。公司每年花费的训练经费等于员工薪资总数3．3％，高于当时全美平均数的二倍。生产工人参加各种训练（实习、在职培训和教室上课）的时间大约占所有工作时间的25％。
麦克·贝斯认为，训练并不能视为改革的主要发动器，这个角色应该由经理人来担任。经理人并且要做两件重要的事：首先，必须提供员工足以顺利完成工作所需之工具与技能；其次，必须放弃对决策过程的控制，而将控制权交给员工。有趣的是，前任工厂经理鲍林发觉，重点工厂最难推行的活动，就是让经理人放弃控制权。
理梅的努力得到了极佳的成绩，尤其在产品的品质方面更是卓越，从以下数字即可证明其所取得的成绩。
首先是增长。1973年，理梅公司一年的营业额只有500万美元，1993年营业额达7000万美元，2000年更是超过1亿美元。公司每两年做一次的调查，结果显示90％的客户对理梅公司的服务表示满意。
重点工厂实施后的效果令人颇为心动：顾客价格下降达22％；瑕疵品、损坏品降低25％；每日运送取代了过去的每周一次，保证了及时供货；每百万件产品只有三到四件瑕疵品，基本达到了6σ的标准。
达路斯技术学院的教授麦克·柯皮协助说明理想梅公司的训练如何产生高效益：“理梅是机械行业中的凯迪拉克。他们有高水准的实习制度，更值得赞赏的是，他们并不会因此而自满，他们会持续改善。”
一般来说，所有表现优良的企业，都与员工的高投入与高士气有关。如果你想了解理梅的训练为何有如此神奇的力量，只要看看雪莉·艾瑞克森的例子即可得知。1987年，她刚进入理梅公司工作时，对机械厂一点概念也没有。经过密集训练，她现在负责操作电脑数控机床。除此之外，她也检查产品品质、安装工具，并且向供应商以及时供货的方式采购所需零件。她也负责工具的采购、例行的机械维修，并协调交货作业。这位32岁的妈妈说：“我觉得自己好像拥有公司的一部分”。当然，她对工作五年后，薪水是初进时的二倍，感到非常满意。
理梅公司的大部分员工对薪水都很满意。参加实习后继续留下来的技工，最后通常可获得5万美元以上的年薪。除此之外，许多实习生还都升到了经理阶层。
对理梅公司而言，良好的训练无疑是吸引优秀人才的最好方法。麦克·贝斯表示：“很少企业提供正式实习制度，这使得理梅在招聘员工时拥有很强的优势。当我们寻求优秀人才时，训练制度对应招者构成强大的诱因。”训练也帮助他们持续拥有优秀的员工。比尔·梭尔指出：“从经验得知，优秀的员工不常换工作，提供他们满意的条件和工作环境，他们就会把时间完全投注于自己感兴趣的工作上。”
贝斯又说：“我们的目标是达成最高层次的需求，也就是我所谓的心理上的归属感，具体来说也就是使他们得以掌控自己的工作。”
根据贝斯的说法，也许理梅公司训练的最大好处就在于严格、密集的过程，让公司的营运状况变得更好，“训练与发展活动是一种投资，而不是花费，因此不论时机好坏，你都必须持续进行。我的信念就是，当你在正确的时机，把优秀的人才放在适合他们的位置时，公司的营运状况就会变得比较好。”
四 韦尔奇创新经营核心：以人为本，投资于人
『杰克·韦尔奇创新经营妙语』
每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们的经理：不管是在哪一个级别上的人，都必须分享我对人的激情。今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给那些远离杰克·韦尔奇的人们。我的前妻卡罗琳总是提醒我——我曾经在这家公司工作了10年而不知道董事长是谁。我要求每一个通用公司经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，“他们就是CEO”。
在杰克·韦尔奇任职通用电气公司CEO的最初几年里，他几乎把这家有着百年历史的大公司翻了个“底朝天”。在不到5年的时间里，韦尔奇裁减了差不多四分之一、总数达11．8万名员工，弄得公司上上下下人人自危，不知道自己明天的命运将会如何？
人们实在不理解，这个韦尔奇究竟要把爱迪生一手创办起来的通用电气搞成什么样。然而，让人们更无法理解的是，韦尔奇竟然在大肆出售企业、裁员员工的同时，却投巨资在公司总部修建豪华的健身中心、宾馆和会议中心，并且还计划着要把位于克罗顿维尔的管理发展中心升格。
虽然没有谁能够理解韦尔奇的所作所为，但韦尔奇心里却很清楚，他的一切行动都是出自于“以人为本，投资于人”的经营理念。
创新经营策略一：“尊重人才，把人才当作竞争成功的最大筹码”
——韦尔奇说：“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司替你工作的人，是他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力。我的全部工作是关于人的工作，我不会设计发动机，我只能把赌注押在人身上。”
试问，你听到过多少公司董事长宣称：“人是他们公司最重要的资源？”我想肯定不会少。但是如果再追问一句：“有多少人是真心的？有多少人把这个真正付诸日常行动上？”恐怕你很难回答，因为不会太多。
对此，美国麻省理工学院的一名教授这样说：“当他们升到董事长的时候，那时可能一心只想生存和赚钱。他们只管资金市场和股东等等。即使他们想到或者尝试以人为本，投资于人，可是财务危机永远是他们最为在意的事。”
然而，杰克·韦尔奇却似乎与他们不一样，因为他认为：“人才即是一切，有人才就是最大的赢家。公司的组成要素就是活生生的人，公司不是建筑物———这是我们的特点。每个老板的首要职责便是使员工独立地开展工作、为他们提供发展的空间和机遇。让他们多尝试，多发现，既在事业方面得到发展，又在个�