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这种回避现实的自满自大是学习型文化的对立面，因为他的领导层竟然弥漫着这种“我知道一切”、“我就是老大”的氛围！杰克·韦尔奇坚决反对这种盲目自大的态度，他认为，真正的真理其实是：你总能够从别人那里学习到有用的东西。“一个主意的好坏与它的出处无关……好立意可以来自任何地方。我们必须四处寻找。我们同别人分享我们的所知，同时得到别人的所知。我们希望不断达到新的高度，只有不断地同别人交流才能做到这一点。”
然而，杰克·韦尔奇在上任之初，并未着力于建立一个学习型组织。因为他知道，萎缩的业务以及官僚主义正困扰着通用电气，学习型文化不会在一个自大而逐步萎缩的组织中建立。因此，要在通用电气建立一种学习型文化，必须首先解决通用电气自身的问题。
韦尔奇将一个官僚习气浓厚、等级森严、以命令和操纵为主的组织转变为无界限的、开放的、学习氛围浓厚的组织，这是他创新经营最具开创性的成就之一。
在通用电气，一个员工可以获取他想知道的重要信息，并可以提出解决问题的创造性办法。韦尔奇致力消除通用电气的界限并塑造一个相互信任和协作的氛围。在通用电气，信息是属于大家的，是可以分享和获取的。韦尔奇说：“每次得到一个想法，我们就追不及待地把它宣扬出去。有些想法宣传太早了点，最终没有淘出金来。不过，当我们看到一个想法真的为我们所喜欢，它就会被提交到博卡的会议进行讨论。”
在一个学习型的文化中，学习被置于企业的中心。韦尔奇从没有停止谈论学习以及新思想的重要性。他通过投资于学习，也得到了丰厚的回报。
为促进员工坚持不懈地分享各自的最好思想，通用电气建立了一个公司行动集团，即业务招展部。这是惟一一个经韦尔奇批准可以扩大人员编制的公司部门。
1991年，韦尔奇聘用了波士顿咨询集团的加里·雷纳担任业务拓展部的总负责人，将该部门的主要任务从收购、兼并转变为促进各种好思想在公司内的流动。加里的集团由20名左右的MBA管理人员组成，这些人已经做了三到五年的咨询工作，他们都在这方面拥有丰富的经验。
加里·雷纳的公司行动集团并不仅仅传播思想，他们也会创造自己的思想。加里发现，通用电气的销售价格每年下降1％，而进货成本却在持续上升。他用一个简单的示意图来说明这个趋势，这个图表被称为“怪物图表”。之所以说它是个怪物，是因为销售价格和进货成本之间的差额日益减小。自然，利润也就越来越低。
加里把他的这一分析结果提交到9月份的公司会议上。在10月份的执行官会议和1993年1月份的博卡会议上，通用电气两名最优秀的主管物资供应的领导参加了会议，他们在会上提出了如何降低进货成本的方案。
在随后的4年里，各部门负责物资供应的领导每个季度都要到费尔菲尔德参加物资供应季度会议，每次会议都有一位副董事长或者韦尔奇本人出席，大家在会议上一起分享各个公司最好的物资供应管理办法。
按照杰克·韦尔奇的想法，学习型文化的关键点之一是不仅要鼓励从竞争对手那里“剽窃”最好的思想，还要确信员工们知道挖掘伟大的思想是他们的责任。
在以前的通用公司，一直倡导一种称为“NIIH”（“不是土生土长的”）的理念。假如某种想法不是产生于通用电气内部，那么公司便不会对它感兴趣。
如此的自大与韦尔奇的想法背道而驰，他觉得在一个学习型组织中，思想是至高无上的。韦尔奇实施了自己的无边界规则来鼓励员工们汲取最好的思想，而不必在意它们来自哪里。
韦尔奇说：“最重要的假设是某些人、某些地方有更好的想法”。通用电气核心价值的内容之一就是要“对来自任何地方的思想进行开放”，这是通用电气学习型文化的根基。
杰克·韦尔奇推翻了那种认为最好的思想只来源于公司内部的狭隘观点，要求各部门领导应使员工都意识到，应该把目光放眼到世界的各个角落，并从中汲取最优秀的思想精髓。
杰克·韦尔奇鼓励他的“部队”经常地、快速地扫描公司的各个角落，以搜寻那些有借鉴意义的东西，并加以研究，最后把其中有用的部分应用到公司的经营活动中。韦尔奇为这种积极吸收外界思想的行为取了个专门的名字，叫做“合法的剽窃”，并鼓励员工“正大光明地进行剽窃”。即积极采纳那些最优秀的思想——而不必考虑它来自何处。
这看起来似乎很奇怪，杰克·韦尔奇怎么会要求他的员工从外界“剽窃”信息和思想呢？通用电气难道不是全美最强大的公司吗？而多年来，令整个商界的领导者们趋之若鹜的，不正是通用电气的战略和战术吗？难道通用电气不正是教导别人“什么是经营”的最佳人选？
“事实绝非如此”，杰克·韦尔奇正告世人，“我们千万不要被这些愚蠢的念头所蒙蔽。你们为什么会主观地认为我，杰克·韦尔奇，就知道如何经营呢？我自己从不认为自己通晓经营的秘密，相信我，我真的不知道。”
杰克·韦尔奇还认为剽窃点子并不可耻。通用电气采用过克莱斯勒和佳能公司的新产品研发技巧；从通用汽车和丰田汽车学会了有效利用资源的技巧；从摩托罗拉公司学到了品质提升的方法。韦尔奇说：“撷取好点子，加以利用，不管来源是哪里，这才是真正的荣誉象征，本质上没有错。确实，这该是一种美德。”
对于杰克·韦尔奇而言，能够吸取外界的养分，并付诸实践，而不考虑它的出处，是件很光荣的事情。从本质上讲，这绝对没有任何错误。相反，这正好是个难得的优点。
1991年10月，沃尔玛公司的老板萨姆邀请韦尔奇去阿肯色州的本顿维尔出席沃尔玛的高级经理会议。早在1987年纳什维尔举行的一次沃尔玛公司地区经理会议上，韦尔奇就认识了萨姆。
在参加本顿维尔会议的那天，韦尔奇“剽窃”到了一个他最喜欢的“沃尔玛理念”。
每个星期一，本顿维尔的沃尔玛各个地区经理都要飞回自己的负责区域。在随后的4天里，他们要巡视自己的商店，考察竞争对手的各种经营情况。星期四晚上他们要飞回本顿维尔，星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会，向他们汇报自己从基层得到的各种信息。
如果某个地区经理发现某家商店或者某个地区商品卖得特别火，总部就会从其他商店调剂一批库存过去以补充销售缺口。在那次本顿维尔会议上，沃尔玛的经理们报告说，天气在中西部已经非常暖和，但在东部还很冷。他们的防冻剂在一个地方出现过剩，但在另一个地方却很短缺。沃尔玛的与会人员当场便解决了这个问题。
最基层水平上的用户、在每一家商店柜台旁的消费者的脉搏随时都会被沃尔玛的最高管理层准确地感受到。来自业务一线的经理对市场高度敏感，负责信息管理的人员则拥有高科技，将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。
作为美国乃至全世界的一个大型商业连锁销售公司，沃尔玛拥有非常先进的计算机控制系统。在本顿维尔会议上，来自全国各地一线的销售经理们，一个接一个地讲述各个基层单位的销售情况。出席会议的公司信息系统的高科技人员则随时对地区经理的各种要求做出反应。
从本顿维尔回来后，杰克·韦尔奇非常兴奋，他一直思考着一个问题，那就是如何学习沃尔玛的做法，如何在通用电气公司应用沃尔玛的这种做法。在萨姆的同意下，韦尔奇安排了通用电气公司的管理团队到本顿维尔，出席沃尔玛周五的会议。
这种将对市场的敏感和高科技的信息管理结合起来的做法，深深吸引了通用电气公司的管理人员。他们把这种理念移植过来，将其融入到通用电气的企业文化中。
他们每周都要跟一线的销售团队联系。除了CEO，公司的营销、销售、制造等部门的高级经理都要接听电话，这样他们可以随时发现问题并立即做出反应——不管是运输、价格还是产品质�