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场的主导，抓住市场的脖子并且领导市场的前进。如果你无法跻身向前，那就卖掉公司，另起炉灶。
创新经营策略一：杰克·韦氏定律——居安思危，率先变革
——仔细为公司把脉，然后决定哪些应该进一步发展，哪些需要大力培育，而哪些则应该彻底抛弃。
在杰克·韦尔奇的所有经营理念中，最为重要、最具分量的莫过于下面这条简单的“杰克·韦氏定律”：居安思危，率先变革！
20世纪80年代，是一个日新月异的年代：高新科技行业和全球性的竞争对手崭露头角，而高品质的产品和生产力的新标准也纷纷登台露面。不仅新生事物层出不穷，更让人感叹不已的是这一切变化的速度，那种前所未有的快速性！
严格地说，韦尔奇并不是看到新世界来临的第一人。他的最大成就是当看到新世界的来临之后，能够大胆面对新事物所需要的巨大而痛苦的变革，而且比工商业界的其他任何人都更为迅速有力地进行变革。他把经理们带进了这个我们仍生活在其中的新世界里，而同样重要的是，他给各地的企业家展示了一种着手进行任何变革的方法。
杰克·韦尔奇上任伊始，就敏锐地洞察到：不立即进行有效而彻底的变革，通用电气公司（GE）的前途就很不乐观。同时，韦尔奇超人的嗅觉告诉他：一场前所未有的变革就要来临，而这场变革本身所携带的能量将足以击跨任何企业据以为傲的“坚实”根基。而当时大多数的企业家们似乎还没能看到这一点，毕竟，变革并不是一件受人欢迎的事情。相反，他们往往喜欢安于现状，因为现状是他们所熟悉的，因此也是安全的、舒适的，不仅如此，现状还是他们多年成就的积累。与现状相比，变革就像是敌人，企图摧毁现有成果的可怕的敌人。
“我相信，没有人会喜欢变革。面对变革的时候，人们往往一开始便表明立场：‘我就是喜欢现在的样子……我之所以呆在这儿，就是因为我喜欢这里的一切。如果我不喜欢现在的这些，我为什么不换个地方呢？’”
但是，与其他的企业领导者不同，杰克·韦尔奇似乎天生就喜欢变革。因为在杰克·韦尔奇的字典里，变革意味着刺激、冒险，甚至是新生和自由。这位驾驭明天的企业掌舵人热爱变革。杰克·韦尔奇在通用电气这家百年工业巨人内发动了一场革命，改造了一个在许多人看来并不需要改变的公司。
1981年4月1日，46岁的杰克·韦尔奇走马上任，成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁（CEO），他觉得自己仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上。假如他像其他总裁一样，他就会作出决定，最好不去摇撼这条船，最好是去修补。然而，生性属于好斗类型的杰克·韦尔奇顽强的天性告诉他，要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气需要一种新的观念，一种新的策略。
当月，韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候评论说：“十年后的今天，我希望通用电气成长为一个独特的、富有活力的企业……一个全球公认的超一流企业……我希望那时，通用电气能够不仅成为全球最赚钱的企业，最具有多样化业务的企业，而且在它所涉及的所有领域里都能够成为世界级的业界领袖。”
这番话既是韦尔奇首次对董事会和股东发表讲话时的演说辞，更是他心中的宏伟蓝图。韦尔奇接下来要做的就是如何将这一美好的构想用行动转化为现实。
“通用电气必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人的手下败将！”
韦尔奇与其他企业领导人不同，他对企业环境中的变化抱欢迎态度。他急于同其进行较量，热心于跟现实正面相对，根本不会转身逃避。对他来说，企业这个竞技场是对手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因为选手把脑袋埋在沙子下面，而赢得比赛的人是因为就对手的能力和比赛场地作出了精确的评估。
杰克·韦尔奇，这位向来急性子做事的通用电气新CEO，在最初的一段时间里，却并没有什么大的举动。因为他发现这份工作在某种程度上有着相当的挑战性。“当你在经营一个公司时，刚开始都会惧怕，生怕自己会毁了它。”韦尔奇也是常人，多少年后，他直白地道出了自己当时的心情。
这段日子里，韦尔奇每天都是埋头签发公文，处理堆满了整个桌面的资料，会议不断，等到回家时才突然发现自己根本就不想做这些烦人的事……每天回到家就觉得自己如同刚从战场上下来，全身疲惫。但深入了解了通用电气的运作之后，韦尔奇对公司存在的隐患大为震惊——公司在琼斯之后俨然就是一个烂摊子，韦尔奇戏称是“我一上任就接过一个烫手的山芋了！”
当时通用电气公司包括350家企业，超过40万的员工，经营领域涉及电机、家电、医疗器械、照明、广播、信息服务、银行等，内部机构重叠十分严重，累积了大量的不良债务，患上了美国当时最典型的“大公司病”。
而通用电气旗下的350个不同的事业部门，真正能够在市场上数一数二的仅有照明事业部、动力系统事业部和发动机事业部屈指可数的三个事业部门。
从全球市场的角度来看，通用电气也仅有塑胶材料事业部、燃气发动机事业部和飞行器引擎事业部三个事业部门运作良好。其中，仅有飞行器引擎事业部可以称得上全球的业界领袖。
虽然从表面上看来，通用电气依然有着光辉的财务报表，但实际上，这艘巨型“公司航母”早已不知不觉驶向了危机四伏的暗礁区。
然而，当时许多人却都认为通用电气的经营状况良好：上年年销售收入为25亿美元，利润1．5亿美元；并以120亿美元的股票市值在全美企业界排名第十。但是韦尔奇却敏锐地洞察到所面临的危机：通用电气已快速驶入危险的边缘，通用电气正面临衰败——源于它过分倚重于其制造业；源于它臃肿的官僚机构体制；源于它未能事先估计到来自国外的竞争。而更为可怕的却是，当时几乎没有人能够意识到这一点。
在杰克·韦尔奇接手通用电气之前，该公司80％以上的收入仍旧来源于其传统的电子和电器制造部门。而此时，制造业市场总体上已呈现出下滑的态势。而在通用电气的各项业务中，显示出良好发展前景的仅有金融服务、医疗仪器和塑胶材料三块业务，其他许多事业部门则经常处于收不抵支的状态，耗费了公司大量的现金资源，这一切都对刚刚继任的韦尔奇提出了严峻的挑战。
20世纪80年代初，世界经济格局已经悄然发生了巨大变化，在世界经济中具有重要地位的市场曾是美国占主导地位的钢铁、纺织、造船、电视、计算机和汽车等，渐渐地被一些国家以高质量的廉价商品将客户夺走，其中最引人注目的便是日本。
这一切都让拥有深刻市场洞察力的韦尔奇看到了，当他对公司进行了研究之后，发现有一件事情变得相当清楚：通用电气需要的那种变革不是一种表面化的临时的修修补补。绝对不是！为了真正增强通用电气的竞争力，他必须进行更加激烈、触及到深层次的变革，这种变革是美国主要的大型企业所从未尝试过的。没有别的什么人或事件胁迫韦尔奇这样做－－那甚至也不是通用基层人员的呼声，这些人恰恰认为公司状况很好。然而韦尔奇却坚信自己是对的。
在解释他1981年接手通用电气时的具体情况时，韦尔奇着重强调两个主要现实：20世纪70年代末期的高通货膨胀和每个通用机构面临的来自亚洲的威胁。他说：“这是一个警告，提醒我们一定要干得更好，行动更快。于是我觉得我在公司应传达这样的信息，‘游戏规则正在改变，而且这种改变是猛烈的。’我们有必要制定计划以及行动方案，以跟上一个完全不同的时代。日本人自60年代末70年代初以来已完成了从质次价廉到质优价廉的转变，并且他们的工厂、他们的质量、他们的纪律在某些业务上正在超越我们。”
据此，韦尔奇认为，通用电气没有理由不改变自身状况。经营背景的变化——尤其是高科技产业的发展和全球竞争对手的崛起——势必对通用电气造成严重威胁。产品要求有更高的质量，工人们的生产效率也日益提升。为了应付变革的大趋势，韦尔奇深切感到他为通用电