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他指出能够公开发表成果是非常重要的，费佛说：“沟通是我们最大的需要，也是在最初二百天最大的挑战，从公司领导阶层改变那天开始，我们就承受来自各方不同的压力，每个人都在问我们，会发生什么事，我们要怎么做？”
康柏从1992年开始进行制造革命，那是第一次把组装工作外包。这对该公司而言是很大的转变，因为该公司的声誉建立在康柏制造的标签上。但是该公司对供应商及产品仍维持严格的测试标准，以确保康柏的品质、可靠度及诚信。
公司在1992年开始推行“客户导向”的革命。我们说革命是因为如同客户服务及训练部副总裁加斯·卡立亚斯所说的：“我们以往以对客户不友善出名”，但新政策以服务客户为主，并立刻在1992年扩大40％的客户群。在当年的12月，公司把免付费电话服务时间延长为每周7天、每天24小时的不间断服务，在一年内，电话增加了81％。
同时也使它的产品更接近潜在客户，仅仅二年内它在北美洲的销售通路便由二千个增加到一万零五百个，增加了四倍，在全球有二万一千个行销伙伴，在1994年初，零售商占了康柏事业伙伴的20％，相较于1992年的5％增长了数倍。
在发展新产品及进入新市场方面，康柏则藉助于策略联盟。它和微软及网威合作成功，使它成为联结办公室网络伺服器的最大制造商（在1993年时占市场销量的37％）。
同时，康柏毫不停歇地制造新产品、进入新市场、并且降价。在1994年6月，它做了最大胆的尝试，引进用来取代大型主机、近2米高名叫ARMADA的伺服器。它在1995年对选视服务锁码器、电视游乐器、家用个人电脑等市场发动突击。全面性的目标是使电脑成为家用电器的中心。同样在1994年6月，它又再度降低电脑价格，降价幅度高达29％。
费佛在经历了荒乱但成功的第一年后，认为这些经验让康柏学到一些适应变迁的珍贵教训。这四个重要的心得是：
·时时把对未来的期望放在心中。
·在适当时机采用适当技术。
·与其他公司联盟以应付未来的挑战。
·期待并致力于改变。
1993年初第一个赞美来自《工业周刊》：“这是有始以来改变最快、最好的公司。”在1994年初《财富》杂志评论道：“在艾卡·费佛成为康柏总裁的2年间，他执行了令人耳目一新的全新改变，并使公司声誉维系不坠。”
重要成果之一已在上面提过，公司改变策略九个月后，在1992年6月推出45种新产品。在第一年，康柏产量增加了三倍，所有产品均删减了成本及售价，同时销售网络也增加了二倍。
注意费佛接管的二年后，康柏在个人电脑及工作站的市场占有率增加了二倍。从2．8％上升到10％；1993年8月新推出的消费性产品Presario，售价1500美元，由于价格低，很快便成为销路最好的电脑。1993年，营业额由41亿美元提高到72亿美元，成为《财富》500强中营业额增加最快的第六名，足足比1992年增长75％，同年，它赚的钱比另外两大竞争对手IBM及苹果电脑合起来还要多。
同时，它的净利润持续增长，在1994年第一季度，公司净赚了二亿一千三百万美元，比1993年同期多了一倍；营业额则是23亿美元，增长了41％。第二季度的获利为二亿一千万美元，许多人由此估计1994年的销售额将会达到100亿美元。而每一员工的营业额也不差，每人为71万美元，是电脑业中最高的，比IBM和戴尔电脑整整高出一倍，也比它1991年的数字多出一倍。
值得大书特书的是，在1993年产量加倍及推出35种新产品时，全部生产成本也降低了1000万美元，主机板成本削减成果惊人，在1992至1993年，合并人工及制造费用成本共降低了75％，它的整体目标是每年删减成本15％到20％。
基于种种原因，费佛在1993年9月宣布，康柏要在1996年成为个人电脑及工作站最大市场供应者就不稀奇了。没有人笑他，有些人笑，也只笑了一下，因为在不久之后，也就是在1994年的前三季度，每一季度它都把IBM和苹果电脑远抛在后，成为世界第一的个人电脑制造商。
创新经营策略三：追求量的突破
——“我们的规模允许我们这样做，因为我们知道，我们不必事事都求完美，我们可以去做更多的冒险，我们知道不是凡事都能成功。这一切都是因为我们的规模———不仅不会像人们一般所想像的那样阻碍革新，而且还会使我们能够采取更多、更大的行动。我们做不到枪枪命中，但关键是，我们的规模使我们可以有几枪脱靶———却无损大局。”
纵观通用电气的历史可以看出，该公司向来崇尚自我发展。在通用电气人的心目中，并购外面的公司，而不是靠自身的发展而成长，似乎并不是件光彩的事情。然而，对于杰克·韦尔奇来说，如何不断“培育”通用电气成长最快的业务才是最需要考虑的核心问题。他已来不及考虑公司所谓的神圣传统！只要从外面并购业务对公司的发展有利，能够达到成长的目的，杰克·韦尔奇就会毫不犹豫地推行并购战略。
对此，杰克·韦尔奇解释说：“我们的规模使我们能够花费上亿的美元，投资于雄心勃勃的大项目，如世界上推力最高的GE90喷气式发动机，还有世界上最高效的H型气轮发电机。我们的规模使我们可以每年在医疗影像诊断的每一个方面推出至少一种新产品，可以花费成亿的美元开发塑料的新用途，可以在不景气的情况下继续投资于某项业务，或者年复一年每年进行100多项收购。我们的规模允许我们这样做，因为我们知道，我们不必事事都求完美，我们可以去做更多的冒险，我们知道不是凡事都能成功。这一切都是因为我们的规模———不仅不会像人们一般所想像的那样阻碍革新，而且还会使我们能够采取更多、更大的行动。我们做不到枪枪命中，但关键是，我们的规模使我们可以有几枪脱靶———却无损大局。”
当然，并购并非是简单地扩大规模！对公司的盈利有所贡献才是杰克·韦尔奇所追求的最高目标。至此，并购那些能够增加公司盈利的业务，便成为了杰克·韦尔奇式的公司文化的新特征。
一般来说，对于传统的大型公司来说，在经济低速增长时期，企业兼并是在短期内提高公司成长率，改善产品结构的理想方法。如果你的公司准备开辟或迅速扩大某一产业领域的话，固然方法有许多种，但其中最干净利落的就是把原来就在这一领域占有优势、市场占有率高的企业买下来，兼并为自己的企业。
企业兼井的好处不仅仅在于可以充分甚至可以原封不动地利用被兼并的有形或无形资产，作为兼并一方企业的经营者来说，更为重要的是，被兼并企业的经营财务指标可以比较平稳地过渡，不必出现大起大落。被兼并企业原来是盈利的话，被兼并后仍盈利。兼并企业的经营者对此非常感兴趣，在某种意义上来说，这也是兼并企业的经营者热衷于兼并其他企业的主导动机。
之所以如此，其内在原因是很显然的：如果公司的董事会决心开辟一个新的领域，经营者为实现老板们的构思，如果不采用兼并那些已在该领域站稳了脚跟并具有较强竞争力、较高信誉且有盈利的企业，而是从头开始，大兴土木、招聘、培训、进行从零开始的技术开发或市场开发，势必花费较长的时间和精力，而且即使建成投产，在开始阶段也往往亏损。
企业亏损对于经营者来说是最忌讳的。兼并则不一样，作为兼并的所有费用，是公司老板们认可的。即使被兼并企业原来是亏损的，在兼并报告书中也清楚地记录在案，与经营者本身无关。兼并后一旦减少亏损，则意味着经营者经营有方；扭亏为盈，则经营者功加一等。
作为通用电气的CEO，杰克·韦尔奇不仅对兼并方式的这些优点了然于胸，而且还非常精通关于兼并的种种玄机。因而，他的购并招术运用起来得心应手。1985年的美国无线电并购案和2000年的霍尼韦尔并购案，可谓韦尔奇带领通用电气走出平凡，脱胎换骨成为卓越公司的重大举措。
并购美国无线电公司
1985年，在产业结构调整进入第四年的时候，通用电气公司非常明确地将组织分成核心事业、高科技事业、服务业三大领域