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马斯发觉事态严重后，马上撤回原来荒谬的命令，并恢复原工作交给惠
尼威廉，展示了企业家的能力。
这一事实证实了有识之士的观点是正确的：当你站在高峰上时，千万不
要忘了检讨自己优点在哪里，致命伤在哪里。一个企业家要想在强令执行一
个愚蠢决策中确立权威，是不可能把企业经营好的。
41。日本厂商的行销策略
在台湾，有关人士对日本厂商在运用市场区隔，技术改革，新的销售渠
道所带来的机会等方面，与非日本厂商作了比较研究，有许多经验是值得借
鉴和学习的，具体表现在以下几个方面：
第一，要达到好的行销效果，必须有一个积极的目标。任何行销努力都
必须以利润为目标，但是什么样的利润目标才正确呢？非日本厂商认为短期
利润比较重要，93％都表示赞成，而日本厂商却只有40％赞成。日本厂商不
愿意牺牲占有率，以支持短期利润，与当地厂商一样，都选择以增加数量、
降价或改善生产力，来提高获利性。但在数量上，日本厂商有73％的持此态
度，而当地只有47％。67％的日本厂商认为“进入新出现的市场区隔”是他
们行动的准则，当地厂商只有27％；87％的日本厂商认为他们以抢走竞争者
顾客的方式，来达成市场占有率目标，而当地厂商只有53％。
第二，由于低占有率的公司，常需负担较高的生产与行销成本，因此在
建立市场同时也要削减成本，彼此必须相辅相成。在对你是否能将你的市场
分成几类顾客群，然后各针对他们的需求提供产品的调查中，有47％的非日
厂商对自己顾客群的分类及特殊需求，并不了解。甚至有的厂商坦率地承认：
“我们并未将顾客分类，我们一直觉得市场很大？？而产品也能吸引大多数
人，为什么要将顾客分类呢？我们并未将市场区隔化，而整个产业都是我们
的市场。”
第三，区隔与征服是现代市场最重要的攻击方式，全面竞争不只浪费钱
也错失机会。日本人曾运用产品的品质与地位，创造了不少行销奇迹，在这
次调查中，40％的日本厂商认为他们的顾客在高价市场，而只有13％的当地
厂商这样认为。日本厂商喜欢定位于高品质，高附加值的市场。
第四，低价市场的利润最低，如果你想追求利润，定位一定要提高。有
关高价市场目标，87％的日本厂商认为“优异的品质与耐用性”是关键因素，
非日本厂商只有47％赞同这个目标。认为在顾客服务至上，享有竞争者优势
的日本厂商是当地厂商的2 倍。当地厂商认为他们优势在于低价，传统品牌
或本地产品。
第五，最佳顾客的利益就是品质、耐用与服务，缺乏这些，根本就没有
利益可言。非日本厂商认为下列几方面是自己的弱点：R＆D 设计、大量生产、
制造工程、精确成本计算。日本厂商倾向支出较多的促销费用，而当地厂商
则支出较多的个人销售费用。日本厂商也对经销商的资助较多。换句话说，
当地厂商并未好好经营他们的事业。
第六，一个事业的优劣就等于所有的零件总和，不能有任何零件损坏。
所有的非日本厂商都是传统功能性组织，但2/3 的日本厂商却是产品事业部
组织。根据研究者指出，组织结构有特殊意义：功能性组织的经理对重要产
品的绩效比较而言不易产生责任感，由于功能性组织内，行销或销售总裁必
须对一群产品负责，因此对个别产品的成功，他们所付诸的心血或动机都不
会太大，另一方面，非日本厂商大部分并未建立预算或资讯系统，用来计算
各市场、各产品的绩效。系统设计只能显示工厂成果，而非依市场或产品个
别计算，这对公司的行销并无助益。
第七，如果你运用官僚化的组织体系，只能获得官僚的结果。如果你能
运用组织动态将各市场绩效分开计算，分别鼓励，就能获得动态的利润。
第八，对于非日本厂商有一描述：“常采用财务与生产导向，总是集中
于短期绩效，而且他们的策略无法反应市场的动态。”最重要的是很多公司
并未察觉。在今天，为了赢取胜利，公司需要相当的专业化，投入与积极。
42。庆恩的正确行销决策
企业追求行销上的成功，应该在定义良好的基础上，拥有高占有率。美
国的比得·庆恩购买了雷米敦牌刮胡刀公司后，就使公司在美国市场的占有
率高出原来的2 倍，总业绩也是原来的2 倍。他的成功主要是：①与原来爱
母公司的控制相比，庆恩有了自主权；②执行与决策速度加快，并且马上实
行成本削减计划，解雇70 个主管，并且迅速改变品质；③也是最关键的一项，
就是庆恩从自己事业中学到的行销智慧。他的行销决策是关键所在，主要表
现在：第一，庆恩从零售商中得知不愿持有存货的原因是产品替换大快，对
此马上延迟新产品计划的速度，而省了不少钱。第二，扩大产品线，投入一
种特别定价为19。95 美元的产品。这个价格是市场上其它产品价格的一半，
很受消费者欢迎，第一年就卖出50 万个。第三，庆恩采取持续密集式的广告，
即使牺牲利润也在所不惜。
43。伯公司多角化的发展逻辑
伯公司在包括玻璃制品、锌制品、金属制品和塑料制品都陷入不景气的
情况下，1983 年却使食品玻璃容器的占有率提升到了15％。伯公司是怎么成
功的呢？首先在于该公司经理人集中精力精选市场的利基；其次他们致力于
以最高的技术达成最低的成本。在这个类似大宗货品的市场中，一个分析家
说：“制造商不能控制价格，所以他们必须控制成本。成本最低的制造商就
是这个产业的王。”伯公司根据这两个准则，安然度过产业衰退期，并且比
其他寻求多角化的竞争者还要成功。
伯公司所从事的多角化和一般分司的多角化不同。公司领导人理查·林
戈解释其作法是，将所有事业视为平等的、策略性的一环。不像别的公司依
照以优先顺序来分配资源，而发生资源数量差别。林戈认为：“我们也可以
尽量榨取玻璃业的利润，然后拿来投资于高科技事业，并且告诉不同事业部
的人，不同的作法。但是这并不会获得最大的效益，反而使玻璃事业部的伙
伴们忧心丧志。因此我们对每一个事业都一视同仁，并且希望他们都能尽全
力工作。”
所以，伯公司追求的是每个事业部都能持续在该产业中努力地经营、管
理。他们生产作业的原则就是高度自动化，操作室的清洁，没有次级加工以
及小批量生产。为此，他们只生产九盎斯和十六盎 斯两种大小的罐子，这两
种罐子占全美饮料罐的80％。
按照这种管理方式的理解，多角化的公司就等于只有一种产品的公司。
也就是说，在高层主管心目中，每一事业都一视同仁，而且各有专心致力发
展该事业的经理人。
44。有限市场求生之道
“创新和其他行销活动一样，在投下资金之前，必须通过可行性的严厉
考验。内部的创新也一样，显然不会直接受市场环境的影响，但是间接影响
还是有的”，一家高度自动化的汽车厂，因为生产过剩，生产的车辆数超过
市场的，只好裁员。结果这个只生产单一车种的公司，在市场上的占有率仅
达6。5％，领导者的占有率约11％，相比之下，还算是合理的成绩，但是却
激起了更激烈的竞争。当然，这些并不意味推出新车型或是投资自动化生产
有什么过错。相反，如果不是在产品与生产方式上创新，也许公司的命运会
更糟。这个例子最大的悲哀在于，投资大量资金后能够分担成本的产量太低，
这是因为产品优势逐渐消失，市场需求变得很低的缘故。在今日变化如此迅
速的市场中，要想获得高利润，一定要有良好的适应力，这是市场的必然法
则。
45。亚科卡成功的关键
70 年代，世界上出现石油危机，汽车限