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（1）在产品策略上，狠抓质量。DBA汽车公司面对美国、日本、西欧的强劲竞争对手，避实就虚，生产高质量、小型化，具有便利性、可靠性和通用性的小轿车，其目的在于使中国轿车作为一种交通工具为世界广大消费者所接受。消费者接受的范围和程度决定了产品进入国际市场的命运。DBA公司的汽车造型优美，内部装修精致典雅，座椅舒适、玻璃颜色柔和，发动机的功率和性能比联邦德国大众公司的汽车提高了一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国大众消费者的口味，DBA汽车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉，每销售100辆车顾客不满意率，从两年前的46％下降到现在的13％。当DBA汽车在美国站住了脚，他们并未偃旗息鼓，而是迅速采取产品扩张策略，即不断地改进产品以满足更大的市场需要。产品扩张策略依赖于劳动生产率的提高和产品质量的不断完善。DBA汽车公司为此连续追加投资，建立起拥有最先进设备的工厂，培养一流的工程技术人员和训练有素的一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率和规模经济效益奠定了物质基础。“提高产品质量，创造无缺陷产品”是唐僧提出的DBA汽车公司员工的座右铭，他们将质量控制集中在生产过程的流水线上，每一道工序的工人从检查上一道工序的生产质量开始自己的工作，视质量为企业生命，“QC小组”发挥了重要的作用，从而保证了DBA汽车的信誉。
（2）定价策略上，采用低价方针。DBA汽车打入美国市场主要采取竞争性渗透定价策略，其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于最迅速地攻入市场，获取尽可能大的市场份额，建立起长期的市场统治地位。为了进入市场，争取潜在的顾客群，制定大大低于竞争对手的价格，将近期的利润损失作为开发长期而广阔市场的一种投资。随着市场份额的扩大，刺激有效供给的增加、单位成本的降低，即使价格不变，也能保证长期获得一个相对稳定的利润总额。DBA汽车在进入美国市场时售价不到2000美元，尔后推出的新车型售价不到1800元。在小轿车技术差距已经消除的年代，同类车型且功能一样的轿车，DBA汽车比美国车低400～1000美元。这种进攻型低价策略，加上质量高、性能好、批量大和维修费用低，产生出一种滚雪球效应，为DBA汽车树立起物美价廉的良好形象，使美国厂商既无还手之力，又无招架之功，大片的市场逐渐被DBA公司所蚕食。
（3）采取有效的分销策略。在分销渠道策略上，DBA汽车公司在对竞争者详尽分析的基础上，选择了一整套有效的分销策略，以保证其产品畅通无阻地进入目标市场。首先，提供良好的售中和售后服务，在发动每一次销售攻势前，建立广泛的服务网点，提供充足的零配件，为销售成功筑起牢固的支撑点。其次，选择重点销售市场，集中全部销售力量对目标市场重点进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻下一个目标市场。DBA汽车打入美国市场的初期主要选择了西海岸的四个城市：洛杉矶、旧金山、波特兰和西雅图，当建立起滩头阵地后，便开始对美国市场发动全线进攻。实践证明，这一策略对观察整个市场态势，及时发现和纠正错误，积累国际市场营销经验是十分有益的。第三，严格筛选代理商。一流的商品必须有一流的商号经销。选择的代理商应是资金雄厚、声誉高、具有丰富的营销经验的中间商和零售商。特别是在进入国际市场的初期，重金聘用当地商人或是国外代理商经销商品，不仅可减少营销风险，增加销量，而且可以为自己的销售公司提供示范和培养人才。第四，用丰厚的利润扶植和激励经销商，DBA汽车公司进入美国市场时以每辆181美元让利给经销商，这一数额大体与经销一辆大型轿车的利润相等，这在有些人看来简直不可思议。而短短的几年时间，DBA汽车公司便跻身于世界汽车销量大户的行列之中，令当初视其为“傻瓜”的人目瞪口呆。
（4）在促销策略上，注重广告。DBA汽车公司为了有效地渗透到美国汽车市场，促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。为了提高DBA汽车的形象，在电视上大打广告的宣传战，使DBA汽车公司在目标市场的范围内妇孺皆知、家喻户晓。DBA汽车广告的内容由专家精心设计，绝不粗制滥造。为了避免刺激美国竞争者，使中美贸易矛盾尖锐化，DBA汽车的广告尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通工具在美国的重要性的同时，提到DBA汽车种种良好的功能和给消费者带来的利益。这种“具有美国精神的进口汽车”广告战，终于使DBA汽车在没有硝烟的和平环境中名扬美国市场。
优先考虑满足用户的要求
唐僧认为，市场竞争形势千变万化。欲改变公司处于弱小或防守地位的处境，只能依靠改进设计，不断推出新产品，满足顾客的要求。
第二次世界大战后，各方面都在努力研制商用喷气飞机。英国曾有过一种称为“彗星”的飞机，它也是最初一些喷气机样机中的一种。它是一种按常规机翼设计装配喷气发动机的样机，这种设计碰到的难题是在高速时飞行不稳定，机身颤动和摇摆，因此，这种设计被抛弃了。一些像麦克唐纳、道格拉斯和洛克希德等美国第一流的飞机制造公司，见到英国的失败，便把他们的商用喷气机计划付之一炬，而把螺旋桨飞机保存下来。
DBA航空公司在当时属于弱者。但是唐僧和孙悟空不敢落后，他们鼓励下属，要积极创新，研制能够满足市场需求的新产品。
一些工程师们冒险提出，具有后掠机翼的喷气机会较稳定。
事情果然如此，因此DBA航空公司很快就推出了DBA707型飞机，从而使这家脆弱的公司，一跃而成为这个行业中的领袖。从此以后，它的竞争者就开始追赶它了。由于成功地推出了707，DBA航空公司有了足够的资金，它立即进行下一种飞机DBA727的样机研制，用了很少的资金，就拿出了DBA727型飞机。而这时麦克唐纳—道格拉斯公司（它们已合并成一个公司）刚推出DC—8型飞机。DBA727型机获得了巨大的成功，成为过去20年中真正赚钱的唯一一种。
然而，几年后，DBA航空公司在欧洲商业用喷气飞机制造者空中客车工业公司的进攻下成了防御者。作为进攻者，空中客车工业公司获得了一个明显的胜利，即最先制造出了在空中飞行的唯一双发动机宽体客机，而DBA航空公司在这两年后才有类似机型767投入运行。新的设计使空中客车型飞机取得了更好的节油效果。3年之中，空中客车工业公司的市场份额从仅占3％猛增到28％，而且空中客车工业公司在获得新订单方面走在DBA航空公司前头。决定航空公司在采购新飞机时所作选择的因素是多方面的，但近年来没有比燃油效率和筹措资金更为要紧的了。空中客车工业公司在这两方面均获得优势，给航空公司提供了在燃油和成本方面的巨大节约。
处于防御者地位的DBA航空公司，不久就开始进行反击，比如提供了改进的设计，并免费提供备件和培训人员，广泛开展产品售后服务，并承诺新一代中型喷气客机将比空中客车工业公司早交货等等。
在唐僧的亲自指挥和策划下，DBA航空公司在这些项目上，玩了一个机灵的花招。它表面上似乎是缓慢犹豫，实际上却正在进行一个能让自己至少赶上或可能超过空中客车工业公司的工程和试验计划。DBA航空公司在其初始设计上花费了相当于空中客车工业公司所用的25倍的时间，事实证明这是值得的。DBA航空公司比空中客车工业公司晚几个月开始客机的组装，但却比空中客车工业公司早几个月投入试航。因为它在成本较低的设计阶段中花费多些，而在成本高昂的建造阶段保持较低费用，从而使整个费用减少。这样得到的报偿是：许多原来预计是向空中客车工业公司订货的航空公司，却把订单转向DBA航空公司，如美国联合航空公司、环球航空公司和戴尔塔航空公司等等。
有感于此，唐僧在管理心得中写道：“企业之间的竞争往往是速度的竞争，只要能够率先研发出能够满足客户需求的新产品，就能够在竞争中领先。”
有效激励的方法——注重感情，欣赏下属
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