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性十万火急的郭台铭，可以三天不睡觉把货赶出来，也可以直接冲到生产线，连续六个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术。
为了提升竞争力，郭台铭把鸿海企业事业经营部分成四类：经营层、规划管制层、执行层，还有作业层。
经营层一定要负责本身所管理的经营事业。非常清楚的，营业部要数字，完全就是一种数字管理，因此，得把每一年要成长的机会化成数字，好让每个经营者了解他所必须要达到的经营指标。规划管制和执行，这两个层级的人员，也都会把任务分配下去，这种做法每个企业大都差不多。
在鸿海，身为作战指挥官的经营层，要以身作则，负起责任，带领规划管制层跟执行层去执行目标。任何执行层的人有困难、做不到，经营层的人和规划管制层的人都会跟他们一起做。
郭台铭要求亲自参与，每一个高级主管都必须跟执行层同仁共同作业。比如说开发产品与生产，都是由各种方案的组织会议推动，每个专案组织都由高级主管来带领。最重要的是，大家是以有经验、有能力的高级主管来负起责任。这是很重要的一个文化：责任应该由上位者来扛。
在鸿海，品质的执行力如果发生问题，必须由上到下负责，而不是由下到上。过去有段时间任何客户对品质不满意，一定会直接通知郭台铭，现在则是先通知经营主管。郭台铭强调，不能有从下而上让报的做法，例如销售人员通知制造线长，制造线长通知品管经营再通知上层。他要求这一定要从上到下，因为这是大家的工作流程。
在一个企业里面，大家有共同的价值标准，企业文化就是大家共同的生活方式。鸿海的企业文化就是有纪律的文化。郭台铭说：“非常重要的一点是：领导人、管理阶层、负责经营的人，要以身作则。真的错了，就必须最先负责任。”
如果说郭台铭有信仰，鸿海的信仰就是执行力。每当媒体问到企业文化，他会回答说：“上行下效，就是鸿海的文化。”
在他眼里，执行力是一种纪律，一种决心。回想当初打入连接器世界战场，争得与竞争对手平起平坐的地位，咬紧牙关、土法炼钢累积各种专利与技术，就是决心贯彻的实证。
鸿海的执行力做法很清楚。第一，分层负责。第二，由上面带领下属实际执行。第三，数字管理。
鸿海要求严格，任务过程一出问题，主管必须最先到工作现场处理。执行力要从高层做起，上面这样做，底下员工就会跟着做。光谈授权未必有用，管理哪有什么诀窍，主管带头做、底下照着做，就是如此。
速度加上执行力，让郭台铭征战全球各大洲，所向披靡，在短短五年内，营业额从新台币381亿元，一口气冲上了2450亿元，被美国《商业周刊》评鉴为“亚洲之星”中的最佳创业家，也连续攀登《富比士》的全球富豪排行榜。
在郭台铭的字典里，没有“管理”，只有“责任”。带人如带兵的他，相信拥有一支富有责任感的队伍，充分发挥执行力，产品才能使客户放心。郭台铭至今仍是鸿海冲锋陷阵的超级SALES，统领鸿海，他永远是站在第一线的大帅。即使是SARS疫情严重扩散期间，他也以身作则，坚持飞回深圳龙华基地，他说：“我要告诉大家的是，我跟大家在一起。”
有一段时间，为了提升技术水准，郭台铭曾经将办公桌放在冲压生产厂领班的桌子隔壁，监督指导，跟现场作业人员一起改善。他的会议厅就在领班的办公室，用木板隔出一小空间。这样运作六个月，郭台铭将冲压技术提升至国际水准。到现在，他的办公室仍是随时移动。
上行下效，这就是鸿海文化。郭台铭希望不只是现在如此，未来接班的人也是秉持这个精神带领企业向前迈进。
从不玩耍的郭台铭，早在几年前就开始打造“科技的鸿海”；在他眼中，未来企业竞争打的是一场“效率的战争”，只要大力拉高品质、降低成本，鸿海就永远会有无限的空间。
对于未来，他的看法是，将来经济会是都会型经济，一个小时车程可以来回、人口超过一千万，郭台铭认为这就可以形成一个经济圈。
大前研一提出“经济无国论”的时代已经来临，北京和天津、深圳和珠江三角洲、上海和长江三角洲，以及辽宁渤海湾，这几个大的经济区，中国内部的竞争比台湾还要激烈。郭台铭觉得这是朱镕基最高明厉害的地方，他让内部竞争，加速经济发展。郭台铭在大陆投资设厂的地方没有不发达的，因为他会看那个地方的官员值不值得投资。
至于研发方面，郭台铭强调，研发不仅要纪律，而且比所有部门都更应该重视纪律。研发的每个步骤、研究的每个报告分析、研究过程找到的缺失、实验的辨证都该有纪律。
在微利时代，企业赚的往往是效率的钱。过去由于资讯不发达，大家赚很多保护的钱，赚很多知识的钱，像专利，还赚很多关系的钱，比如垄断、独占。此外，像过去日本大商社的时代，日本贸易商就是赚情报的钱。现在资讯传递非常快，这种靠讯息赚钱、靠保护赚钱、靠特权赚钱的任何行业、公司慢慢都会遭到淘汰，面临生存竞争。
在竞争过程中，谁能够胜出就看谁有执行力；执行力想要超越别人，就要靠你是否有必赢的决心，面对困难的时候，找出各种解决方法。在郭台铭眼里，执行力是一种纪律，一种决心。
第二节 让“海豚”欢快地跳跃
1。激励员工十六法
行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴望成功，朝着期望目标不断努力，不过管理者应该清楚，激励员工哪方面的行为，是降低成本、加快工程进度，还是提高顾客的满意度。目标确定后，用如下方法激励员工：
为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。管理者要指导员工在工作中成长，为他们提供学习新技能的机会。
确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。凡投身于领导技术的公司工作，一般都令人士气高昂。拥有本行业最先进的工具，员工会引以为豪，如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
在项目、任务实施的过程中，管理者应当为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。
做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，管理者必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明确经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。
建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、举办答疑会等。
当员工出色完成工作时，管理者当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。
如果不能亲自表示祝贺，管理者应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见管理者的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
管理者还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。
开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
管理者要经常与员工保持联系。学者格拉曼认为：“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间。这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。”
了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。如在公司内安排小孩入托、采用弹性作息制度等。
以工作业绩为标准提拔员工。若凭资历提拔不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
制定一整套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做并能够做到的事，公司到底提供了多少机会实现这些目标？员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。
强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己，但公司尽力保证长期聘用。
公司洋溢着社