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商场险恶，危机常会无预警的接踵而来，外来的压力不断涌入，领导者必须快速采取一些行动，来阻止情况继续恶化。
危机领导的五个要素包括果决、弹性、创新、简单和授权，领导者必须以开放的态度来面对解决危机的建议，同时愿意接纳紧急指挥官的协助。
危机领导最重要的就是将重要事情保持简单化；只要求部属按照平时的训练按部就班去做，而不要要求他们做不熟悉的事务。
有些高级主管几乎每天都在处理危机，处理危机必须有专业知识，了解组织中的人员、组织本身，以及组织的任务、目标和优先顺序。任何人都不能以对组织和其功能的肤浅了解来行事。
危机发生时，最重要的是保持冷静和沉着，领导者必须以受过良好训练而务实的态度来面对危机，不能被以往的旧政策给束缚住，因为它们再也不适用于现今快速变迁的环境。
此时，组织的水平和垂直整合，面临了一个非常严峻的挑战。在领导和管理良好的组织中，工作人员平时即致力于整合团体（水平的整合），并确保中级主管和他们的部属之间维持和谐的关系（垂直的整合），这类完善的组织通常在危机中表现得很好。
事实也可证明，这类的组织会因危机而变得更坚强，因为很多人能从经验中学习，并以他们在压力下表现良好为荣。
面对企业生死存亡危机的压力，2001年，松下电器裁员一万人，并废除某些事业部，进行创业以来最大规模的改革。改革成绩立即呈现，松下电器DVD等高利润产品相继打出漂亮的一仗，此外，对于2006年的营业毛利率预测，也提升至5％。松下电器究竟如何做到的？
中村邦夫社长指出，长久以来，松下都是采取事业部负责销售的制度，但是这却成为妥协与借口的温床。中村于是调整组织，从商品企划开始，到库存管理与销售，都由行销本部全权负责，结果很快就收到立竿见影的效果。
后来，中村邦夫在接受《日经商业周刊》访问时指出，科技平台的改革，以及采取细胞式管理的制造方式，是这次改革行动成功的因素。
松下新商品的陆续开发，与资讯科技的革新有很大的关系。
例如，要开发全世界同步问市的产品，就必须缩短开发的时间，这样一来，善用资讯科技进行专案管理就显得非常重要。另一方面，资讯科技协助企业透明化，撤除组织的藩篱，让企业再造有加乘效果。
中村邦夫曾经身兼IT部长的职务长达三年，在这三年间，公司投入1400亿日元在改善资讯科技的环境上。
在生产方面，细胞式生产则扮演松下改革的重要角色。松下位在兵库县加东郡的电子饭锅工厂，就是采用细胞式生产，整个工厂只生产电子饭锅。采行新生产方式以后，该厂增加了10％的收益。当员工从头到尾看见一个个电子饭锅在眼前完成，会兴起前所未有的成就感。
采取细胞式生产后，每一个产品都必须由生产者签名以示负责。这是一种品质保证，无形中也减低了不良率，让员工觉得他们从事一个有意义的工作。
因此，在资讯科技革新与细胞式制造的携手合作之下，松下电器大幅降低库存。2001年3月，公司有一兆六百亿日元库存量，到了2002年3月则减低至7200百亿日元。
中村邦夫也大幅改革组织结构，他认为，一个人在企业里的价值和年龄无关，端看他的脑筋是否僵化，是否还有求知的欲望和创新的概念。
2001年3月，松下电器共有一万名以上的员工申请提前退休。由于年轻人无法再依赖上司，因此相当拼命完成工作。以松下热卖的数码摄影机为例，这款全世界最小的数码摄影机，开发团队的负责人年龄多半在四十岁以下，可见得人员的流动对于组织的改革有正面的贡献。
在危机中能运用的另一个有效办法，就是成立一个“机会小组”。
这个小组不应参与危机的实际处理，但应熟悉情况，以便以旁观者的身分来分析机会和建议行动。
因为领导者忙于处理危机，通常没时间去思考如何完成一些平时无法做到的事。此时，如有一群由不同的人员组成的小组，或者是公司负责长程规划的小组，便可以适时提供“我们为何不试试这个？”或“你是否曾想到过这个办法？”之类的建议。
因此，组织可以将危机，也就是一个挑战和独特的事件，转变成一个机会。
美国总统约翰·F·甘乃迪对1961年柏林围墙危机的反应就是一个例子。在那次危机中，甘乃迪扩建了传统军事武装、动员储备部队，并在欧洲部署军队以供训练和吓阻之用。他拟定了一个“机会计划”，并将这个计划付诸实行。
最后在危机结束后，公司应进行一次“打铁趁热”的检讨是很有助益的，这是美国企业通用的一个很好的形容词，就是将所有介入危机处理的重要人物都聚集在一起，分享危机中的学习经验。
此外，领导者在事后也应该写一份报告，分析以后发生危机时，有哪些事项、哪些地方可以做得更好。
身为领导者，如果你注意到危机接二连三发生，你应该评估有多少危机是从组织内部发生的。
它们也许是你的部属制造出来的，目的在增加你的忙碌或取悦你；或者，这些危机是你自己鼓励发生的，借此激发你的组织能量。
明白危机发生的原因，你才有可能将危机变成转机。
7。现代管理者的通行证
在群策群力的时代，英明领导者的神话正在破灭之中，优秀干部的重要性远超过优秀的领导人。企业想要坐拥强兵的第一步是改变领导者的心态。
一个团体或公司的大小事务，如果都必须由领导者一个人单独去做的话，领导者纵有三头六臂也无可奈何，因此，必然得把一部分任务和责任交由下属去完成、承担。至于领导人对于部属能不能充分授权，那就牵涉到彼此之间的信任问题。
真正优秀的领导应该做到老子所说的无为而治，无为而后可以无所不为。但一般人一想到强将这个字眼，绝不会想到“无为的将”。“强将”给人的联想，不但要有所为，而且必须有强势的作为，因此，在“强将手下无弱兵”的逻辑下，领导者极有可能既劳心又劳力。
有的人把任务分派给下属后，依然喜欢事无巨细的干涉和盘问，弄得下属处于为难的境地，左也不是，右也不是。
有的领导人则在提出办事的大原则之后，对具体作法毫不过问，而是完全地交付下属去完成。
比较这两种不同的方法，很显然的，第二种要高明得多，不但可以促进上司与下级之间建立和谐的信任关系，也可以充分发挥下属的积极性，检验他的思维模式和办事能力。
相反的，那些不信任下属的人，无异于在下属的腿上拴一条绳子，看他们走偏了一点，就把绳子收得紧紧的，把他们拉回来。长久以往，下属们自然不敢再走路，从而也就把他们的创造性、主动性也给抹杀了。试想，做上司的对下属一点都不信任，下属又怎能信任上司呢？
信任的力量是无穷的，身为公司或单位的领导人，应充分相信和信任部属的能力，否则，纵然自己做到累死，也难有大发展。
因此，你只应决定事情的大原则，其他的细节和过程部分，都应交给你手下的人去办理，他们在事情的细节方面，说不定比你了解的还要多。
但是，领导者在用人方面，自己一定要先进行考察，当你把任务交给下属，并不代表你就可以把自己的责任推卸得一干二净，因此，如何用好一个得力的下属是至关重要的。
如果事情进行到一半，你忽然发现下属的方向或方法完全错，想再加以修正补救的话，不仅会影响到你的威望，而且会对公司造成损失。
有一个生产手机的小企业，原是美国著名品牌摩托罗拉的区域代理商，后来见到市场的手机需求量很大，便投资建了一个百多人的小厂。厂长、人事经理、生产部主管、采购主管等，都是由当年一同打天下的亲戚朋友们担任。
但是，工厂运作了一段时间之后亏损严重，老板左思右想，觉得是人才方面出了问题，于是，决定在人才市场上进行招聘。
果然，这家企业很快地就走出了低谷。但令人非常遗憾的是，老板顶不住那些亲戚朋友的压力，并没有把原先的人马全撤换掉。面对新旧两路人马，老板竟想利用“老人�