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要求公司员工在受训后，一定要对公司营运发展有正面回馈。
员工训练是公司发展的重要一环，特别是当公司营运规模大幅扩张之后，如果企业管理者没有加强并落实员工训练，恐怕很难有效突破经营瓶颈。
员工训练将可使员工避免摸索学习的犯错冲击，因此，企业管理者应建立正确观念，视员工训练为一种投资，而不是浪费公司资源的成本，企业管理者所应在意的是，员工接受职能训练后，能够对公司营运有所助益和贡献。
重视人才，培育骨干
随着市场环境的改变，企业经营原则也需进行变革，特别是人才观要相应进行新的变化。
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积极培养富于创造精神的人才。培养富于创新精神和自律性人才，从人才录用方式、人才培训与人才评价方式等方面进行变革。拿人才培训来讲，每年进行一些投资，让员工脱产学习。开办学校进行员工轮训，讲授实用性课程。建立企业人力资源开发中心，把新兵训练营地和企业学校相结合，使每个新雇员都要在此接受一定期限的严格训练。目的就是培养职工对企业的奉献精神，同时也培训基本的商业技巧，并为骨干员工和主管追加培训课程，通常包括语言方面的训练。
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重视技术人才。经营决策部门以管理人才为主，如商业、经济管理人才居多。同时要加强技术人才的培训，迅速提高企业的整体水平。
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培养外向型人才。首先，随着企业营销逐年上升，企业逐步由生产法人向销售法人企业转变，这就需要员工接受新知识教育，使企业员工和管理人员能不断进行知识的更新与扩充，具备市场销售能力。
变革管理方式
企业管理者最关注的应该是怎样最大限度地发挥雇员们的聪明才智，并使其转化为经济效益。要在企业内部引入危机意识，营造一种“差别”氛围，使企业员工清楚地意识到，自身与所追求的一流企业的目标相差很远，要实现企业的壮志还有很长的路要走。
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不断灌输、培育、强化危机意识。提出“我们企业是一流企业吗？”“企业是永久的吗？”等一系列问题，并在全体职工中进行大讨论，通过讨论、学习和引导，使员工意识到自己与一流企业的差距，只有不断地拼搏和奋进，才能迈向超一流企业的行列，才能真正做到以一流企业来报答社会和人民。设立竞赛工作小组，让他们既互相竞争又互相合作，大大加快对引进技术消化和吸收的速度，同时保证危机管理的成功。
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建立管理制度。通过制度的实施，改善工作环境，激励员工，大大提高工作效率。
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创新班组管理。班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位、人人爱企业的精神。班组管理重在目标管理。目标管理以表格的形式进行，先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每日进行综合评定。使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。班组管理的具体活动内容很多，比如开展全员降低成本活动。
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实行全员设备管理，充分体现全员参与的意识。
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开展班组合理化建议制度、实行全面质量管理、累计分考核制等，从而使班组这个企业最小的生产组织单位在企业管理中变成了最积极、最活跃、最富创造力的群体。
第五部分 从库存采购到现代物流第46节 提高组织执行力
再好的战略或策略也会死在没有执行力的管理者手中，企业无法实现经营目标而无法获得成功。
狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。
1？郾中层主管的执行力
对于经营决策层来讲，他们更多地关注于企业整体的规划、布局与经营战略或策略的制定，因此执行力更多地集中在中间（部门经理）层面上和中基（主管、拉组长）层面上。而执行力一般卡在中间层而非中基层。因此企业的执行力就较集中体现在企业中间层理解并组织实施经营战略的能力上。
相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“把事情做正确”；相对于中基层或操作层“把事情做正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。一句话，中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系中基层的一座桥梁；发挥得不好是横在高层与中基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中间层的严格执行和组织实施。如果企业全体中间层队伍的执行力弱、与决策方案无法匹配，那么再好的战略、策略、方案也会死在管理者手上。可见，中间层对企业战略目标的执行能力对企业的成功是至关重要的。
因此，企业发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。
中层主管的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。
聪明、灵活、有效的工作，系统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键。
（1）时间与日程管理：高效能的管理者总是会围绕自己的主体业务编排月工作计划（日程）、周工作计划（日程）与日工作计划（日程）；他们总是能很好地区分事情的轻重缓急，并依自己的工作时间的多少来安排工作日程；依“重要且紧急———重要但不急———不重要但较急———不重要也不急”进行排序，从而让真正重要的事情较好地得到处理。
（2）授权与任务管理：有效的管理者很明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负责跟踪监督；有效的管理者还有一个特征是从来都不会轻易帮下属“做事”，下属职责范围内的，经其本人思考和努力可以达成的工作，一定要让其自己完成。从而让自己有更多的时间处理自己的重要事情，不至于因自己工作的延误而耽误部门的、下属的、同事的、上司的工作，使整个部门陷入恶性循环。
任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚，一个部门的集体智慧肯定胜过自己一个脑袋想事。这样下属得到了激励，自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。
孤家寡人是成就不了事业的。
切记成就下属，就是成就自己。
（3）抗干扰管理：有效的管理者总是能应对好繁多的电话、E…mail，并有效运用它们，但又不会让它们轻易干扰自己的工作，更不会成为它们的“奴隶”。特别是自己在开会、在写方案等时，不会让其干扰会场、打断思路。
（4）会议与报告管理：有效的管理者能善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情况，并且从来不开无效会议和看无效报告。开会前，他们能做好会前准备；开会时，他们能控制会议时间、进程、气氛，他们能得出结论：什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成；会后会进行跟踪或要求及时回馈问题与情况。有效的管理者会要求所有报告与报表文件都应简洁明了（易看）、清楚准确（可信）、生动形象（易记）。
（5）备忘录：有效的管理者会随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题记录下来，然后依轻重急缓编排到工作日程里面�