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5？郾实施是企业文化的关键
企业改革，归根结底是增强企业的活力，适应经济体制和经济增长方式两个根本性转变。如果仅就改革谈改革、就经济抓经济，不把企业文化建设工作放到重要位置，不实施企业文化管理，企业就会缺乏战胜困难的凝聚力和精神动力，缺乏可持续发展的后劲。
在充分认识到企业文化日益重要性的同时，我们也应清醒地看到当前企业文化建设方面存在的一些问题：企业是想通过企业文化形成凝聚力和创造力、从而为企业的发展奠定长远的基础，还是只为企业树立社会和公关形象？是想为企业建立文化，还是纯粹为文化而建立文化？实施才是企业文化的关键，口号如何响亮毕竟是口号，理论完美而不能付诸实施的企业文化只是空洞的文化。通过实施，使企业文化落实到管理实务中去，变成实际的工作能力和工作绩效，从而使企业文化与企业发展战略相互支撑，全面提升企业竞争优势；通过实施，让弱势文化变得强而有力，让优秀的文化变得更加卓越。成功的企业都坚持对价值观的不懈追求
许多中小企业在谈及企业文化与价值观问题时，往往会有这样的说法：对于我们这些中小企业，最要紧的是生存问题，打开市场、搞好销售、积累资本、做强做大才是关键，还谈不上企业文化问题，等企业发展壮大了再谈企业文化和价值观问题。
果真是如此吗？其实，每个组织，无论是在车库里创业的两个人的企业，还是拥有数十万员工的跨国企业集团，都有一套价值观和原则，它们决定什么行为可以接受，什么行为不可以接受。企业文化规范和行为习惯反映了企业的价值观和原则，不同的价值观能对组织产生不同的影响。高绩效的公司在与价值观有关的各个方面，远远领先于低效率的公司。在运用价值体系进行运作并真正关注所有关键人员的高绩效组织中，没有哪一部分的人被忽视，一视同仁是最普遍的特征。这一承诺通常被描述为“正直的品质”和“做该做的事”。
美国一家调研公司曾做过调查，表现出色的公司，往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念）；在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行为发展到价值追求行为，这里所谓的价值已经超出了物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。
一个企业要做到“基业常青”，必须需要一种核心价值观的指导，这种核心价值观是企业生存与发展的基本准则，比如“诚信经营、以人为本、尊重顾客”等。但光有价值观还不行，还必须把这样的价值观转化为企业的战略、组织、文化、制度、流程、领导风格、责权体系等，这样才能做到价值观的“落地”。因此，战略是实现企业核心价值观的一种手段，并不能决定价值观，如果一个企业战略变了，价值观也随之改变，那就需要很好地审视一下这个战略是否可行，因为实践证明得不到公司文化支持的战略，十有八九会失败。
第四部分 从个人奋斗到团队建设第36节 从财务控制到财务管理（1）
案例：汉鼎公司的财务“控制”
汉鼎公司是深圳市的一家文化公司，我曾经在那里工作过，对其财务“控制”深有感触。老板是精明的山西人，虽然从事的是文化产业，做的是管理图书，但其财务控制十分“独特”，令人咋舌。
首先是人员控制。会计员是老板的小姨子，出纳是老板的弟媳。虽然两人都没有技术职称，据说是为了安全起见特做此安排。
其次是审批把关。最重要的当然是各项资金支出的审批。在公司，老板对每项资金的使用标准和使用程序进行了非常严格的规定，1000元以下的资金支出，总经理可以安排，只要超过1000元，必须要老板亲自审批。
第三，汉鼎公司的精打细算是出了名的，不该花的钱一分也不能花。公司办公楼还是在1996年装修的，8年过去了，如今墙壁斑驳，灯光昏暗，完全不像现代公司的模样。
更让人惊讶的是，在汉鼎公司的办公设施是老而又老，财务管理一律坚持手工做账，没有电脑。别人都用奔4了，公司制作部的电脑还是486、586PC机，那台针式打印机大概是打印机的祖师爷，“咯，咯，咯”直叫，就像那林场的锯木机；一台HP激光打印机也不知买了多少年，像老牛拉破车，慢慢吞吞。制作部主管多次申请换新机子，老板都是以“节约”为由而拒绝。
我算过一笔账，其实买台新机子比用老机子更省钱。一台6L的打印机是3000元，其打印速度是300张/分钟，而汉鼎公司的旧机子1分钟只能打印70张，一部2100P的工具书，用旧机子打印需要30小时，用新机子打印只需7小时，也就是说，用新机子只需一天时间，而用旧机子需要4天时间。一个电脑员日工资成本是50元，加上其他费用也得70元/天，一部工具书用旧机子打印需多花210元的人工费用，一个月制作6部书，就是1260元，仅仅三个月的人工费用就超过新购一台新打印机的费用。
为什么老板不肯换新设备呢？关键在于从一分一毫打拼出来的老板们，养成了“节约”的习惯，只知道财务控制，而没有进行科学的财务管理。
中小企业财务管理的问题
中小企业财务目标的选择问题
财务目标，也称理财目标，是理财活动的出发点和最终归宿，是企业财务活动所要达到的根本目的，是财务活动的最终指向。其功能有：
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导向功能。企业的财务活动和财务关系，受财务目标的引导和推动。
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约束功能。企业的投资、筹资决策等理财活动受理财目标的约束。
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评价功能。财务活动的绩效以财务目标为评价标准。
由于中小企业具有规模小、数量多、生产经营灵活多变、更多地依赖产品的获利能力求得生存、管理水平不高等特点，这决定了中小企业理财目标的特殊性：
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追求赢利的倾向明显，实在的利润是生存的保证。
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财务管理水平不高，决策、计划的主观性和随意性大。
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财务风险、经营风险高。
中小企业财务制度的完善
我国相当多的中小企业尚未认识到财务管理的重要性，财务制度极不完善。一些单位根本没有会计机构；一些单位虽设有会计机构，但岗位职责不分，会计人员无证上岗现象严重，会计主管人员不具备技术资格等现象不胜枚举。中小企业账目混乱，会计数据失真现象普遍存在，人为调节利润，对企业资产进行任意重估现象时有发生。企业若无规范的财务制度，必然会造成决策失误和管理低效。
中小企业财务管理变革
中小企业财务管理目标的最佳选择
中小企业最基本的经营目标是生存，其财务目标应和企业的生存目标相一致，并适合中小企业自身特点。现代企业理财目标是“投资者财富最大化”，即企业价值最大化。它是指通过企业的合理经营采用最优的财务决策，在考虑资金的时间价值和风险价值的基础上不断增加企业财富，使企业总价值最大。这一目标定位的产权基础是“业主产权论”，考虑的是产权所有者———投资者的利益。“企业价值最大化”目标与我国很多企业特别是中小企业目前的实际情况不符：一是对中小企业而言，“企业价值最大化”目标比较抽象，难以量化和确定。绝大多数中小企业无法进入资本市场，对非上市企业来说，其未来的财富和价值既不能在日常会计核算中揭示，也不能靠股价变化加以显示，只能通过资产评估或并购时的卖价才能确定，缺少现实意义。二是对中小企业中的上市公司而言，我国目前的证券交易还不规范，影响企业股票价格的许多非经济因素不是企业本身可以控制的。三是中小企业的组织机构和管理行为相对简单，企业价值最大化的确认成本过高，实用性较差。中小企业的理财目标应该是以安全为基础的利润最大化。
加强和完善中小企业财务管理工作
1？郾规范企业的财会制度