按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
跋欤居吮硐肿匀欢徊焕硐搿！ �
白手起家的企业经营者总是假设公司员工会像我们一样地专心投入，善尽职责，殊不知，员工的工作动机和企业经营者的动机截然不同，企业经营者创业，辛苦工作是要满足自我成就和打下一片江山基业，而员工的工作动机，却可能只是单纯地求安定和有份固定收入而已，企业经营者必须认清这一点。
为了让员工能够善尽职责，企业经营者有必要清楚地表达对员工的期望，并要求员工确实遵守，这样才能提高员工的责任感，而欲达此目的，奖惩分明是非常重要的。
要求员工有责任感，并善尽职责，必然会衍生经理人和员工关系的冲突与对立，可是如果管理阶层都想当好好先生，员工对工作的责任感将会松懈，进而消失，伤害公司营运。因此，企业经营者必须明确地表达他的要求，并严格要求员工遵守，最好的方式是奖惩分明。论功行赏
有奖惩，员工才会更卖力地工作。奖金发放制度是企业经营者达成营运目标的重要策略之一。虽然有很多理论指出，薪资待遇不是激发员工工作士气的第一原动力，而是视情况而定，不同特质的员工有不同的需求，但也不尽然。
员工可分为新进员工、资深员工、业务人员和经理级管理人员等四大类。就其特质分别说明如下：
●
新进员工：工作主要动机是获得薪资报酬，以满足他们个人生活所需，流动性高，特别是劳力密集的行业。
●
资深员工：在公司工作已有一段时间，对于有利于员工的政府规定知之甚详，他们非常在意每一分所得，而且斤斤计较，也会和同僚的收入做比较，因此，会向企业经营者要求他们认为应该得到的报酬。如果处理不慎，可能会因此造成公司员工士气低落，企业经营者必须谨慎小心，最好的方式是制定并公开薪资待遇标准。
●
业务人员：他们工作的动机有两种，一是为了赚钱，一是为了求得较好的发展机会；对于后者，金钱需求可能次之，但是仍然很重要。无论如何，对业务人员的薪资给付应制定薪资标准，包括底薪、业绩奖金和分红制度。
●
经理级管理人员：他们的薪资给付应兼顾个人表现和公司或部门的整体表现。
论功行赏，根据员工表现给付员工薪资，是目前最盛行的给付薪资的标准，无论是大型企业或是中小企业大都采用此一模式，以获利能力、生产力、品质和出勤率，衡量员工个人、工作团队和公司整体的表现，不过，实施此一计划通常必须允许员工参与公司营运和决策。
以下是企业经营者在制定员工薪资和奖金标准时的一些注意事项：
●
可以制定具有创意的薪资和奖金标准，前提是每位员工都必须充分了解该制度的内涵和意义。
●
以现金给付当做员工的报酬只是方式之一，企业经营者也可考虑发放股票等多种方式。
●
企业经营者的个人所得须与公司获利成正比，也不可与员工有过大的差距，避免引起员工反弹。
●
考虑实施“员工认股计划”（ＥＳＯＰ），不但可鼓舞员工，公司也可留有许多现金作为营运周转，同时，不管员工或公司都可享有所得税优惠待遇。
●
员工表现优异时，奖金尽可能迅速发放，不要拖延过久，以达立即奖励的效果。
员工个个聪明而且学有专精，有些人对劳动所得等相关议题相当专精，企业经营者千万不要试图占员工的便宜，当公司有盈余时，不吝与员工分享。不过对企业经营者而言，担心的是“患寡”而不是“患不均”，特别是景气低迷，公司没有获利的时候。如果在这种情况下，企业经营者倒是可以试着说服员工共体时艰，请员工在加薪要求的部分做让步。
所以，有些人认为薪资待遇不是员工投入劳动市场的第一项考虑因素，但是，当你的竞争对手开始以重金挖角的时候，你就可以发现，薪资待遇对员工的重要性。
除了一般的正常薪资之外，企业经营者也应考虑以奖金的方式奖赏公司团队和业务人员的表现。
企业经营者应将奖金发放视为一种营运策略，而不是营运成本，依此原则，奖金制度的设计便得具有激励作用，以鼓舞员工士气，并诱以达成公司营运目标。
第四部分 从个人奋斗到团队建设第33节 加强内部沟通
公司内部的和谐气氛，有助于不同意见的传达。而这就有赖于沟通的技巧。身为一个企业经营者必须了解，公司内部员工沟通渠道畅不畅通？员工下情能不能够上达？部门间的沟通情况是否良好？有无书面的沟通渠道？公司员工是否能够了解公司营运策略任务和目标？
此外，沟通的方式在企业经营方面也是不可忽视的一环，一般而言，口头沟通的重要性，远胜过书面沟通。要确保口头沟通的有效性，企业经营者必须培养员工专心聆听的企业文化，同时，企业经营者也必须仔细聆听员工的心声及对问题的看法，并给予正确、立即的回应，才能达到双向沟通的目的。
但是，在复杂事项的沟通上，采用书面辅助的方式，例如教导员工有关财务报表的营收、损益的互动关系时，最好印制手册说明，同时，有关公司组织章程、营运策略、营运计划、营运目标、员工福利、奖惩制度和退休金办法等，也宜采用书面化的沟通方式。
大部分的中小企业都没有设立人力资源部或公共关系部门，使得上情很难下达，因此，建议通过不定期的会议，与员工详谈，并且发行重大事情和决策的备忘录，让员工充分了解。
再者，部门合作也是公司内部沟通的重要事项，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，部门间的通力合作绝对胜过一个部门的单打独斗，因此，如何化解部门和部门间的门户之见和本位主义，是企业经营者的重要任务。
因此，为了让公司不同部门能够通力合作，必须做如下行为：
●
要求部门主管，参加公司跨部门的重要会议，以寻求共识和创意。
●
要求非营业部门的重要主管，定期参加营业部门有关顾客反映的协商会议。
●
针对跨部门合作如何运作，邀请专家前来公司做在职训练，建立全体员工的共识。
●
要求所有管理人员参加公司制定营运策略和营运计划的讨论会议。
●
奖励注重并遵守团队运作的员工，并对本位主义的员工予以适度警告。
为了确保公司内部沟通的成效，企业经营者至少必须每年一次对全体员工做评估，对于能够配合公司政策的员工或部门给予奖赏、鼓励，对于未能配合者予以检讨并要求改进。
沟通对公司的营运非常重要，惟有经由沟通，以及沟通渠道的建立，才能真正使员工的“下情上达”，以及企业经营者的“上情下达”。
明确和面对面的沟通，是内部沟通能否有效的重要因素，如有必要，企业经营者可以率先从“由上而下”的沟通方式做起，有效建立起公司的沟通渠道。解聘不适任员工
当企业经营者发现有些员工不能胜任以致延缓工作进度时，必须断然地将其解雇，以维护公司整体利益。
解雇不适任员工与延揽优秀人才为公司效命，同等重要。如果企业经营者对解雇不适任员工无法快刀斩乱麻，将后患无穷。须知，找到适任人选只是企业经营者延揽人才过程的责任之一而已，决定聘任之后，延揽人才过程的责任并未就此消失，企业经营者必须淘汰不适任者。
因此，患有解雇员工“头脑清楚，却心软”毛病的企业经营者，我们提供下列建议让你做参考：
●
大部分员工对自己表现是否不如人，心知肚明。他们在此情况下，工作并不愉快，只是害怕踏出申请离职的第一步而已，因此，为了彼此的好，企业经营者有必要主动提出解雇要求。
●
企业经营者若未能对不适任员工采用壮士断腕的措施，相对地，对表现尽职的员工不公平，企业经营者必须有所取舍。
●
企业经营者必须对员工、股东和出资者负责，延揽优秀人才，并铲除企业�