按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
在事业经营方面，有的人可以轻而易举地获得成功，有的人虽然卖力地工作，甚至赢得旁人的同情，可是成绩并不见得理想，原因就在于能否巧妙地运用他人的力量。
个人的力量毕竟有限，就是花费许多时间，也不一定能做得十全十美。如果你一方面要利用他人的力量，另一方面却连细节都要加以干涉，员工定会觉得繁琐，因而失去工作意愿，结果必然是事倍功半。
一个人一旦被委以重任，必定会生出责任感，想运用自己的主意和方法去达成目标。所以身为一个管理者，只要能掌握大纲，提示基本方针即可。至于细节问题，则让员工放手去干。这样不仅个人的智能得以自由发挥，而且大家还能感到你对他的信任，从而同心协力地工作，成效也会更加显著。
一个具有出众的领悟力的主管、经理，自然能从他的部门、公司，他的缠身的工作中悟出授权的重要。授权，最简约的表达是“让别人去做原来属于自己的事情”。
“管理者要干自己的事，不干别人能干的事，”这是现代管理者方法的基本法则。
放权而不放任
在放权部下的同时，管理者还需要建立一种适当控制手段，即发生什么差错时能立刻采取补救措施。
放权的控制手段
◎确信部下是训练有素的，称职的，能干好你安排给他的工作。
◎不是一下子，而是一步步逐渐地给他责权。
◎当他进行新的工作时，纠正他的错误，表扬他的成就。
◎在关键的时候，你能马上插手，制止任何可能出现的严重错误。
上级对下级放权后，要加强对下级权力运用的考核监督，使下级正确运用职权，避免滥用职权。为此要从本企业实际情况出发，制定行之有效的考核监督制度，使上级对下级的考核规范化。
对下级的监督考核，必须注意“反馈”问题，即所谓“反馈面谈”，指考核人员在考核程序基本完成以后，反过来与被考核单位和被考核人员进行单独面谈。通常是考核人员在基本结束评定工作后，不立即把考核结果同被考核人员的实际待遇结合起来，而是与其开展面对面的恳谈，从中了解考核过程中未掌握和未弄清的情况，及时修正结果。这样，可以使考核更加全面，结论更加准确，评价更加公正，而且可以促使被考核单位或工作人员及时修正自己的行为，纠正自己的错误。
第四部分 从个人奋斗到团队建设第30节 人力资源管理（1）
“人是最基本、最活跃、最重要的劳动力要素，一切价值都是人创造的，工具只是给人们创造价值提供了方便，并且工具也是人创造的。”
人力资源的概念就是充分肯定了人的创造价值的能力和潜力，把人创造价值的能力当成一种可以挖掘和再生的资源来看待，不再是从前那样把人简单地当成劳动力管理，认可了人是有情绪、有思想、有感受的高级生命体。
企业的人力资源管理就是根据人性的特点对人员采取组织、分工、激励、培养、使用等管理措施，使人创造价值的能力得以充分地挖掘与发挥，使每个员工都人尽其才。
人力资源管理的基本原则是绩效原则和能力原则，即企业必须依据每个人的贡献来给予员工回报，企业必须依据每个人的能力来量才使用，企业必须提拔使用和奖励有能力、贡献大的员工，一个企业的人力资源管理如果不能体现这个原则就需要改革。
每家公司都有四到五个重要职位，企业家的首要工作便是延揽人才，并适才适任。
延揽优秀人才
多方面观察应征者，确定他足以为公司的发展贡献所能。
而如何“观察”，则考验着企业家的智慧。
组织一支强而有力的经营团队，是企业家的第一要务，因此，如何延揽优秀人才投入公司营运阵容，便成为重要的课题。优秀人才的发掘绝非易事，企业家必须克服万难，以科学的方式精挑细选。
特别是经理人选的延揽绝不容许有丝毫差错，因为，如果所用非人，小则可能导致亏损累累，大则可能使公司走上破产之路，企业经营者不可不慎。
以下是企业经营者延揽人才的应征步骤：
●
找家咖啡厅，与应征人选面对面沟通，完全采取对谈方式，不要参考履历表，在访谈过后，趁着记忆还清晰的时候，进行访谈内容的查对、求证。
●
第二次访谈时，可以一起吃个早点或午餐，以轻松的态度，减低受访者的心防，先谈有关受访者的社会交际和个人私生活，最后，再针对初次访谈、求证后的疑点，寻求解答。
●
如果一切进行顺利，再邀请受访者与公司主要管理人员对谈，并征询公司主要管理人员的意见，进行比较和讨论，如果发现不适合，尽速决定，另请高明。
●
如果应征者通过所有考验，企业经营者再做最后查证，沟通后即可定案，不过，在这里要提醒你的是，无论经由多么科学的、缜密的验证与程序，并没有百分之一百成功的保证，只能说，此一程序将可减少犯错与失败的几率而已。
在了解延揽人才的步骤之后，这里再提供一些有关延揽人才的秘诀，如下：
●
企业经营者在应征、延揽人才的过程中，除了要扮演“侦探”的角色，找寻公司所需人才之外，也要扮演推销员的角色。在找到胜任的合适人选后，要努力游说应征者前来投效，因为，你的公司并不是应征者惟一的选择。
●
优秀的人选，往往是企业经营者最难与之达成聘任协议的人。通常需耗时费事，而这也是企业经营者借以观察应征者将来有机会代表公司与外界协商时的能力表现之一；相反地，对迅速允诺签约的应征者，企业经营者反而必须提高警觉。
●
应征者所寄的履历资料和访谈对话，往往着重于“道己之长”，甚至经过创意包装。企业经营者对好的一面须予打折扣，对缺点则需予以放大，并通过细节的询问加以佐证。
●
查证应征者未在履历表列出的项目，试图从应征者的朋友和生意往来对象等第三者探询口风。
●
观察应征者听和说的应对能力。如果应征者无法了解你在应征过程中的谈话，那么，便很难确定录用后，能够了解公司的政策。
●
经由应征者询问的问题，剖析应征者的需求和关心事项。了解他是否有意愿为公司贡献，或只想求得一份安定的工作而已。
●
试图了解应征者在应征之前，有否仔细搜集公司相关资讯。如此可窥知该应征者的处事态度，以及对应征职位的重视程度。
●
应征时，发问的问题，至少要包括：
———你的弱点是什么？
———你的优点有哪些？
———为何我要聘用你？
———如能获得聘任，5年内你将为公司做些什么事？
———你最感自豪的工作成就？
———你职场生涯最大的挫败是什么？你的收获有哪些？
———有关我的公司和我个人，你最想了解的是什么？
第四部分 从个人奋斗到团队建设第31节 人力资源管理（2）
●
将可能适任职务的人选列册保管。对象包括可以挖角的人选，并让重要管理人员了解你在搜集候选名单，让他们提供人选。
●
优秀的应征者将会相对要求了解应征职位的相关细节。企业经营者必须准备一份建议书，内容包括该职位的头衔、薪资待遇、红利、工作内容、时间和企业经营者对应征者的期许与要求。
能够顺利延揽优秀人才为公司效命，对企业经营者好处多多，员工越优秀，企业经营者越不必花时间在管理工作上，可投入更多时间在商品研发和与顾客维持良好关系等。
延揽优秀人才不像了解现金流量和报税那么复杂，应征技巧的书籍到处都是，也有研讨会教导企业经营者如何求才，端视企业经营者重不重视，有无落实罢了！
很难评估延揽到的优秀人才能够为公司做出多少贡献，但是所用非人的后果却是显而易见，从部门主管到总经理的最高职务，企业经营者所延揽的人才，并没有绝对成功的保证，