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3？郾停止依靠大批量的检验来达到质量标准
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法是改良生产过程。
4？郾废除“价低者得”的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5？郾不断地及永不间断地改进生产及服务系统
在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6？郾建立现代的岗位培训方法
培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7？郾建立现代的督导方法
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。
8？郾驱走恐惧心理
所有员工必须有胆量去发问，提出问题或表达意见。
9？郾打破部门之间的围墙
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及降低成本。
10？郾取消对员工发出计量化的目标
激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11？郾取消工作标准及数量化的定额
定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12？郾消除妨碍基层员工工作顺畅的因素
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明白何为好的工作表现。
13？郾建立严谨的教育及培训计划
由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14？郾创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用，P、D、C、A4个字母所代表的意义如下：
●
P（plan）计划。
●
D（do）执行。
●
C（check）检查。
●
A（action）行动（或处理）。
全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。
全面质量管理的核心
◎高层管理的决心及参与；◎群策群力的团队精神；
◎通过教育来提高质量意识；◎质量改良的技术训练；
◎制定衡量质量的尺度标准；◎对质量成本的分析及认识；
◎各级员工的参与；◎不断改进活动。 质量管理系统再造：六西格玛管理
在质量管理上，中小企业也应积极推进六西格玛管理。六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。在中小企业推广六西格玛，会对传统的经验式管理观念进行有力地冲击，是企业管理现代化的一个步骤。
六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过10多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。
20世纪80年代到90年代初期，因产品质量低劣，摩托罗拉的众多市场不断被日本的竞争对手吞食。摩托罗拉的领导人看到了自己的短处，于1987年，当时摩托罗拉通信部经理乔治·费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。在公司主席鲍伯·高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20％；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21？郾3％。
继摩托罗拉、德仪、联信、霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。一直在质量领域领先全球的日本企业也在20世纪90年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。自通用电气之后，几乎所有知名公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon？郾等也成功地采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度。
希腊字母σ（音SIGMA，大写为Σ）是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛（SIXSIGMA）质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3？郾4个缺陷，即达到99？郾9997％合格率。实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。
六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。
中小企业推行六西格玛质量管理，必将使企业的整体管理水平上一个新的台阶。
第三部分 从粗放经营到品质领先第22节 不要走进“质量过剩”的误区
强调质量十分重要，但也不要走进“质量过剩”的误区。在“质量控制”（QualityContro1）这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”的一般含义。质量是指“最适合于一定顾客的要求”。这些要求是：①产品的实际用途；②产品的售价。
一个有趣的现象：产品并不是完全靠质量取胜，有时候过高品质的质量反而成了一个“缺点”。
中国就有过“质量过剩”的典型例子：
20世纪70年代“的确良”布料服装极为流行，于是有厂家推出一种极为耐穿的“的确卡”布，按理说，这是一种十分经济实用的产品，理应比“的确良”更流行，然而此产品上市一批后，再也没有上市过。为什么？因为一套“的确卡”服装可以穿10年，人们还买第二套干什么？而且随着生活水平的提高，服装不再仅仅是用来保暖，更起一种美化作用。你一套衣服穿10年，天天“的确卡”，美化什么？
还有，前两年海南一家厂商生产了一种毛巾，质量很好，样式也不错，就是销路不畅。后来问经销商“你们为什么不愿进我们的货？”经销商一语道破天机：“你们的毛巾两三年都洗不烂，怎么会畅销呢？”
这是创新的一个误区：追求过高的质量。因为如果每个产品都有“金刚不坏之身”，哪里还会有新产品问世呢？假若消费者在产品还没有用坏时就淘汰了它，那也是资源的一种浪费。市场经济既要求某些商品如消耗性日用工业品必须高质量，同时又要求其质量不能太高了。
产品的自身寿命（损耗、消耗到不能用了）与产品的市场寿命（消费者已不感兴趣了）不是一回事。在计划经济时代，一款“解放”牌汽车，可以生产三四十年而不用改型换代，但今天的流行色是季季翻新。
市场经济条件下的发展加快了产品生命周期的更替，而新产品的不断涌现，也在不断地淘汰旧产品。市场经济条件下没有“万岁产品”。既然明明知道某件产品一两年内就会遭到淘汰，何必非要给它过高的质量呢？殊不知，过高的质量必须以过高的人、财、物、时间、管理成本为代价。
国外许多有眼光的企业家开始研制生产“短命产品”。美国人出门不带雨伞，碰上下雨，便花二三美�