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“委员会主席是史汀生部长，”杜鲁门在回忆录里写道，“他们提出建议，在可以投入使用的情况下立即对敌人使用原子弹。他们还进一步提议不要给敌人任何预先的警告，而且选择一个可以显示原子弹的毁灭威力的轰炸目标。当然，我意识到原子弹爆炸所造成的伤亡和破坏将是难以想像的。另一方面，该委员会的科学顾问提出：‘我们认为对原子弹进行科学技术上的演示可能不会导致战争的结束，除了直接的军事应用之外，没有其他可以接受的选择。’他们的结论是，在一个无人荒岛的地方爆炸原子弹不会说服敌人投降，必须对敌国境内的重要目标投掷原子弹。”
7月25日，杜鲁门做出了最后决定，如果日本拒绝接受《波茨坦公告》，就对日本使用原子弹！
作为美国总统，必须“由我来做出在何时何地使用原子弹的最后决定。我希望任何人都不要弄错，我认为原子弹作为一种军事武器，它本该永远也得不到使用。我的最高军事顾问建议使用原子弹，当时我还征求了丘吉尔的意见，丘吉尔明确地告诉我，如果有助于结束战争，那么他主张使用原子弹”。
杜鲁门总统最终做出了向日本投掷原子弹的决定，在广岛和长崎爆炸的两颗原子弹对于结束日本的抵抗无疑起到了不可估量的作用。当然，至于投掷原子弹的利弊，人们今天的态度已经大不一样。但是，对于处在二战末期的历史关头的杜鲁门来说，他是当时的美国总统，他必须做出这个对他个人而言极其艰难的决策。
领导者一定是那些能快速决断的人
果决是领导者的特色，领导者一定是那些愿意做出决策的人。有人在分析过16000多人之后，发现一个事实：领袖人物是那些一向都具有快速决断能力的人，即使是在并不太重要的小事中也是如此；相反，追随者却永远不会拥有快速的决断能力。
在面临重大决策的关头，领导人不仅要对错综复杂的局势做出正确的分析判断，还要随时应对各种各样的不同意见。
在第二次世界大战中，艾森豪威尔将军所面临的最大的决策是：确定在何地、在哪一天、在哪个时辰开始向欧洲大陆进军；作为登陆行动的预先准备，在何时、何地开始用空降师在瑟堡半岛实施空降作战。按照盟军的整体作战部署，这些空降师将攻占并守卫美英部队的预定登陆地区。按照艾克的参谋长沃尔特•；比德尔•；史密斯将军的说法，理由是“强制性的，在登陆区域的后面是被德军放水淹没的低地，在将近1公里宽的沼泽里有几条公路。除非空中突击部队降落在后面的实地上，抢占公路迎头阻击德军，否则降落在沼泽中窄窄的堤坝上的美军部队将会成为德军的靶子。那样的话，我们从海上抢滩登陆向纵深前进的部队就会遭遇重大伤亡”。
然而，这样的作战部署不是每个指挥官都认可的。艾森豪威尔参谋班子的高级空军顾问、英国人利•；马洛伊将军就坚决反对空降作战，他认为其结果必定是德军对这些精锐师团的屠杀。马洛伊将军提出，德军在瑟堡半岛上有强大的防空火力，而且空降地域面积过小，这两点决定了盟军将损失75％或比例更高的滑翔机，伞兵部队将损失一半，盟军将牺牲数千人。因此在他看来，由于伤亡过于巨大，这次行动注定要失败。
1944年5月30日，利•；马洛伊再次晋见艾森豪威尔将军，最后一次强烈反对空中突击行动。在他慷慨陈词的时候，艾森豪威尔心里转着其他念头：“为了保护利•；马洛伊，避免使他产生意见被蔑视的感觉，我指示空军指挥官把他的建议装在一个信封里，并通知他将在几小时内得知我的决定。我没有把这件事讲给任何人听。职业化的建议和忠告就应该这样。”
艾森豪威尔果断地否决了利•；马洛伊将军的意见，但这并不表明他有多么成竹在胸。“我一个人回到帐篷里，坐下来沉思。我仔细地琢磨每一个步骤……当然，我意识到，如果我有意不理睬我的技术专家在这个问题上的建议，一旦他的预测被证明是正确的，那么我将把这个无法承受的良心谴责带到坟墓里，我将因愚蠢地白白送掉数千名年轻人的生命而遭受不可饶恕的谴责。然而，比个人得失更重要的是，如果他是正确的，这种灾难的后果将扩散到整个盟军部队，远不止局限在空降作战行动上。”
在考虑应该怎样做的时候，艾森豪威尔承受着常人无法想像的压力，他仔细权衡以下因素：
1他坚信空中突击行动对于整个战役的胜利来说是至关重要的。
2如果不立即通过在犹他的登陆场获得康坦丁半岛的基地，整个作战行动风险就会增大。
3根据他自己的判断，他的确不相信德国人会给美军空降部队造成那么大的损失。
艾森豪威尔召来利•；马洛伊将军，告诉他空中突击行动将按既定计划进行。历史证明他是正确的：第一波空降部队的战损率是2％，而整个作战行动的战损率没超过10％。艾森豪威尔的助手、海军上尉哈里布彻在著作里写道：“以典型的英国竞技风格，利•；马洛伊将军承认他错了，并非常坦率地说：‘在人的一生中承认错误有时是很困难的，但在这件事上承认错误让我感到莫大的愉快。’利•；马洛伊祝贺艾克将军指挥决策的智慧。”
当然，面对不同意见，只靠推理分析和直觉判断是不够的。如果其他人对已定下来的某个决策心里没底，艾森豪威尔将军常常亲自做实地调查，确定决策的可行性。
当英国人对一个作战计划有意见时，艾克在日记里写道：“率先发起地面进攻的是格卢伯格将军指挥的英军第1师。他对战事的前景心存疑虑，便来找我陈述困难，表示担心他的师会遭受重大伤亡。亚历山大将军甚至也受到这种最悲观的估计的影响，担心盟军会在潘泰莱里亚地区被击退。”
“由于存在这些担心和疑虑，我决定在D日（进攻开始日）之前乘船对该地区进行实地侦察。在坎宁安将军的陪同下，我亲自进行了侦察。侦察结果让我确信这个登陆行动将轻而易举地获得成功，只会遇到轻微的抵抗。实际上，在登陆船队抢滩之前，该地区已投降，守敌指挥官后来承认根本没料到这一天会遭到盟军的进攻。盟军在这次行动中俘虏了11万人。”
第一部分第1章 领导就是决策（3）
与此类似，在对萨莱诺的进攻上，艾克写道：“盟军司令部里也不时有人就是否应该继续进攻提出疑问。我认为这个行动的影响非常大，即使是从航渡船只已不够使用这一情况看……我们也应该继续进攻。我把这个命令下达给盟军联合参谋部。”
艾森豪威尔在1942年12月10日写过一张便条，这个便条有助于人们深化对决策形成过程的认识。便条的内容是：“这些年来，我在学习许多东西：一，等待别人拿出东西来是指挥官所不得不做的最困难的事情；二，现代陆、海、空军的高级指挥岗位要求有丰富的机关工作经验和条理清楚、有分析能力的头脑，要在高级岗位取得成功，绝对需要具备这两项素质。处在关键位置上的人必须能保持一种良好的平衡，即具有取之不竭的精神力量。他必须能够夜以继日地忍受失望、打击和下属对他的怀疑，并强迫他们去完成他们认为不可能完成的任务。”
最坏的决策也比没有决策好
我认为最差的领导是拿不出决策的领导，我的意思是说，最差劲儿的领导只会为问题发愁，但不会解决问题。即使一个错误的决策也会在机构里引起一系列反应，慢慢地机构本身的运转就会把一个差劲儿的决策变成一个好的决策。但如果什么决策也没有，整个机构只好坐在那儿等待。
领导人由于他所处的独特位置，很多时候不得不面临突发危机的挑战。危机降临时，领导人必须快速做出反应，恰当地化解各种可能的风险。
我曾问鲍威尔将军，在他担任参谋长联席会议主席期间，哪个决策是最重要的？他回答说，让他记忆最深的不是“沙漠风暴”行动，因为这场危机是逐步演变的，当它最终变成战争时已不那么突然了，“我们知道最终要打一仗”。
鲍威尔说巴拿马危机是个紧迫得多因而艰巨得多的决�