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钡纳！ �
李梅将军说：“也许有人会说这种飞行事故是正常的，是空中作战部队的正常损失。这种看法大错特错。对于战略空军部队来说，一个飞行员、一架飞机、一个炮手都损失不起。”
第三部分第5章 事必躬亲不如“置身事外”（1）
既鼓励请示报告，又强调自行解决问题
激活组织的每一个关节点
挑选适当的人去关注细节
努力做个“聪明而懒惰”的人
我喝我的威士忌，别人把我的工作做好
既鼓励请示报告，又强调自行解决问题
“要避免给部属下达琐细的指令……决策者不要自己拿铲子挖战壕，而要去督促那些执行计划的部属。”
——亨利•；阿诺德，空军上将
在艾森豪威尔任诺曼底登陆战役指挥官期间，马歇尔将军在处理与艾森豪威尔的关系上可谓是放手信任的经典范例。1942年艾森豪威尔动身去欧洲时，马歇尔将军对他说：“如果你对某个下属不是完全信任，就没必要让他待在那个岗位上。只要某个人在你的战区里担任指挥官，我就认为这是你对他感到满意的证明。一个指挥官会关系到许多人的安危，我希望你在履行自己的权利和职责时不要有任何疑问，你有权拒绝接受和解除任何一个不能让你完全满意的人。”马歇尔将军从未违背过他对艾森豪威尔的这个承诺。
在整个二战期间，马歇尔还坚持联合参谋部（由美国军官和英国军官组成）不要干扰艾森豪威尔在北非、西西里、意大利、法国和德国发起的军事行动。每当联合参谋部企图给任何一位战地指挥官下达命令或提出建议时，马歇尔将军都会表示强烈反对。
1945年1月，在雅尔塔会议之前，盟国的最高军事将领在马耳他召开会议。会议的主题是确定对德国作战的战略计划。在这次会议上，英国方面提出一个方案，艾森豪威尔的参谋长史密斯将军代表艾森豪威尔也提出另一个方案。一时两方难以达成共识。为维护艾森豪威尔将军作为盟军最高统帅的权威，马歇尔将军要求会议采纳艾森豪威尔的方案。为此，马歇尔将军向联合参谋部的英国军官发出最后通牒，告诉他们如果将英国的方案提交英国首相和美国总统，并被批准，那么他除了解除艾森豪威尔盟军最高统帅的职务之外，别无选择。总是保持克制和平静的马歇尔将军突然如此行事，收到了预期效果。会议最终还是接受了艾森豪威尔提出的方案。
在艾森豪威尔接管了欧洲盟军的指挥权后，马歇尔将军想让艾森豪威尔从琐碎的公务中摆脱出来，免得这些细枝末节的事情消耗掉艾森豪威尔的精力。1943年11月，开罗会议召开时，艾森豪威尔将军乘飞机来到开罗，出席在现已名声显赫的米纳门宾馆召开的盟军参谋部会议。艾森豪威尔将军要向与会者介绍即将展开的作战计划，特别是代号“霸王行动”的登陆法国的作战计划。马歇尔将军对艾森豪威尔疲倦的神态感到担心，提议他休息几天。“如果你的下属没有做好工作，”马歇尔将军对艾森豪威尔说，“那是因为你没有很好地组织他们。”
马歇尔将军给艾森豪威尔的指示是不要卷入政治，最重要的是不要浪费宝贵的时间和精力为过去的行动辩护，他要考虑的是未来。当重要人士来访时，马歇尔将军对艾森豪威尔的指示是不要与他们争论或辩论，只要礼貌地倾听，必要时表示赞同，重要的是记住不要浪费脑力。
马歇尔与艾森豪威尔的关系体现了典型的“马歇尔领导风格”。作为陆军参谋长，马歇尔将军与所有部属打交道都遵循同一模式。“陆军军官都很聪明，”马歇尔将军说，“给他们一棵树干，他们会让它长得枝繁叶茂。”
艾森豪威尔将这个传统很好地贯彻到自己的领导职务中。艾森豪威尔对手下的参谋军官的政策是，既鼓励大胆请示报告，又强调自行解决问题。他在1942年写道：“参谋人员可以在任何时候晋见参谋长或司令官，报告必要的和急需的情况。只要有可能，允许他们自行解决问题，不能让参谋们养成当传声筒的习惯。”
组建司令部时，艾森豪威尔在选择参谋人员方面非常慎重。他告诉参谋人员：“你们之所以被选入司令部，是因为你们是某方面的专家。我希望你们无需监督就能做好工作。否则，我就看错人了。”
依靠参谋人员，艾森豪威尔将军才能摆脱管理工作的细节。二战时期艾森豪威尔的参谋长史密斯将军说，艾森豪威尔在下放权力这件事上干得很“漂亮”。虽然权力下放了，但没人怀疑艾森豪威尔是老板。在访谈和通信里，艾森豪威尔的所有参谋人员都以这种或那种方式表达了同一个意思：作为指挥官，艾森豪威尔有听取各种观点、抓住关键问题并提出解决办法的能力；艾森豪威尔才华出众，能够在紧急情况下迅速准确地找到解决问题的关键。
艾森豪威尔指出，随着责任的增大，一个人不可能事必躬亲、面面俱到。下放权力不仅可以节省总是疲劳过度的高级指挥官的精力，还是培养下级指挥官领导能力的重要方式。在美国军队里，高级将领有责任培养下一代指挥官走上未来的高级领导岗位。此外，一位领导者最得人心的做法就是把任务交给下级，让下级自己解决问题。下级指挥官不仅不会辜负上司对他的信任，还会全力以赴地做好工作。
如今，放权的观念已被列入陆军作战条令，是作战命令的一个关键要素。指挥官的意图就是作战行动预期的最终结果。它是作战目的的简明表述，在指挥官之下的两个层次必须准确无误地理解这一意图。它是统一部属行动的纲领。它不是作战观念的摘要，其目的是使下级指挥官把注意力放在最终结果上，让下级指挥官把注意力放在为取得胜利所必须完成的任务上。这样，即使作战计划和作战命令不再适用，部属仍能够围绕最终结果灵活地调整自己的行动。
简言之，如果指挥官能有效地界定作战行动的最终结果，明确向下级交待作战构想或夺取胜利所必须完成的关键任务，那么下级指挥官就有机会发挥自己的主动性来确保作战行动的胜利。即使随着形势的发展，原定作战计划已无法执行，部属仍能根据最终目标的需要调整自己的行动，根据新形势制定新作战计划，清楚自己仍在上级所确定的总体框架内行动。
激活组织的每一个关节点
在大机关里，决策总是在较高的层次上形成，这是因为有一种假设认为，地位较高的人决策能力更强，因为他们更聪明或更有经验。但事实上并非总是如此，权力过于集中往往无法保证决策是由处在最佳位置的人做出的。为了避免集中权力的消极后果，向部属下放权力是关键，也是提高决策质量最有效的方法。另外，把决策压到下面去做，对在适当的层次上培养领导者有极大的益处。
第三部分第5章 事必躬亲不如“置身事外”（2）
1938～1946年间任美国陆军航空部队参谋长的亨利•；阿诺德将军强调说，一个指挥官不能企图制定所有的决策，一个人不可能完成如此繁重的任务，一些较为次要的决策要交给下级去做。他对手下的一位军官说道：“任何时候都要让指挥官了解司令部的情况，但你要避免把次要的决策留给指挥官做，也不要把无关紧要的大量细节情况报告给指挥官。”
尽管阿诺德将军精力充沛、干劲十足，但他强调指出指挥官不能什么都自己做。“在参谋人员得到良好训练之前，”阿诺德将军说，“他会试图亲自监督每一项任务。但这无法由一个人单独完成，因而他会变得聪明起来。如果能尽快把助手们训练好，就可以让他们承担一部分责任，而指挥官则保留管理和监督的权力。”
在航空部队里，作为一个中队和大队的指挥官，可以亲自处理许多细节情况，并可能倾向于尽可能多地亲自处理情况，减少向下级放权。不过，任何层次的指挥官都得学会从宏观角度控制自己的部队。随着指挥级别的提高，他将无法让自己注意那么多细枝末节，甚至没法亲自做事。阿诺德将军说：“作为指挥官，必须丢掉铁锹，走出战壕，这样才能从整体上掌握部队的情况。”
阿诺德将军的成功的领导艺术的一个重要