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马歇尔的这个方法不仅使自己从繁多的文件中解脱出来专心处理重大战略问题，而且使部属有机会锻炼自己的能力，秘书组的许多成员后来都成长为美军高级将领。“马歇尔将军要求不论所涉及的问题有多复杂，简报内容不得超过两页，”柯林斯写道，“简报格式是相当固定的。开始是陈述问题，接下来是与问题有关的诸因素，如有必要，进行简明的讨论，然后做出结论，最后是最重要的对策建议。可以在简报上加附件，简要交待某个主题的背景、需要详细讨论的问题或解释。简报所涉及的材料可能达几英寸厚，但供决策使用的材料必须压缩到两页或更少。这就迫使参谋人员做深入的分析并提出明确的政策建议。”
柯林斯进一步回忆说：“秘书组成员要进行口头报告，尽量少看注释材料，把汇报集中在关键问题上。我们得回答参谋长或其副手所提出的所有问题。需要参谋长签发或对政策有重大影响的报告总是直接呈送给参谋长本人。马歇尔将军熟知我们以前的任职经历，尊重我们的判断。他鼓励我们提出与原始报告不同的看法，或其他有价值的建议。”
马歇尔喜欢自己的助手能放手地工作，提出独到的见解，哪怕是反对意见。马歇尔说：“除非我听到了是否应该采取某个行动的所有正反面根据，否则我不知道自己是对还是错。”马歇尔坚持他的参谋独立做出判断，即使其结论与马歇尔的看法相左，但他们必须拿出支持自己的判断的根据。因此，马歇尔创造了一种鼓励独立思考的氛围。
有一天，参谋部送来一份研究报告，报告中存在明显的问题。布莱德雷经谨慎研究后向马歇尔做了汇报。
“好！这才是我想要的东西。要是你们对我将要采取的行动不提赞成或反对意见，我就难以验证我做得是否正确。假若我听到了全部意见或争论，仍感到我的决定是可取的，我会不顾一切地去实施。”马歇尔说完，对布莱德雷报以满意的微笑——一种少见的赞赏他人的微笑。
秘书组的三个人常常被文山压得喘不过气来，他们根本没有时间去讨论给马歇尔送的材料，常常独自处理。有一天，米克尔森向马歇尔汇报情况，其内容是布莱德雷不太了解的。马歇尔听完汇报，突然转身问布莱德雷：
“布莱德雷，你有什么想法？”
“我不喜欢这样的事情，先生！”
屋里鸦雀无声，大家都不知道马歇尔会有什么反应。三个人屏住呼吸，听候发落。
“我也不喜欢！”
马歇尔肯定了布莱德雷的良好判断力。
马歇尔常委派秘书组去解决一些难以处理的棘手问题。有一次，马歇尔交给布莱德雷一大堆文件，简单地说：“拿去处理。”
回到办公室，布莱德雷浏览了每份文件的提要。他了解到，所有的文件都在谈一个重要的问题——战略物资橡胶严重匮乏，解决这一问题的办法是把东南亚的橡胶种子运到巴西种植，但运输船只在巴拿马运河被卡住了。马歇尔有一句批示：“用B17轰炸机把种子运到巴西。”
正当布莱德雷急需解决马歇尔的问题时，他意识到去找新任负责空运的副参谋长阿诺德少将会有些进展。阿诺德在利文沃思堡时与布莱德雷是同学。
阿诺德的办公室门口挤满了急于办事、等待接见的人。布莱德雷见状，干脆从后门走了进去。此刻，阿诺德正和泛美航空公司的创始人和执行主席胡安•；T•；特里普会晤。特里普是在南美进行商业性运输飞行的先驱，他知道巴西机场能起降B17轰炸机。布莱德雷礼貌地打断二人的谈话，请求他们的帮助。结果非常顺利，阿诺德下令调用B17飞机运种子。
布莱德雷向马歇尔汇报了一切，马歇尔高兴地点点头。布莱德雷从接到文件到解决问题，仅用了20分钟！
不同的领导人有不同的决策方法，但优秀领导人的基本策略是一样的。
第二部分第3章 给“领导”添点个性与革新（2）
当我问诺曼•；沙利卡什维利将军“你的领导方法是什么”时，他回答说：“最基本的是了解任务，分析任务，把指示下达给参谋人员。在进行重大决策时，我的习惯是至少提出三个行动方案。部属们会到我这来报告他们的想法……我们讨论每个行动方案的利弊。当他们向我陈述某项选择时，我的任务是做出决策。我可能会让他们回去把某个方案弄得更好一些，我也可能会告诉他们我需要有关这三个行动方案更详细的信息。在多数情况下我会选择第二套方案，因为它一般综合了第一和第三两套方案的优点，当然某个时候我必须要完成决策。我一直觉得我的优点之一是愿意做出决策并全力去执行这个决策。即便我做的某个决策很糟糕，只要我全力去推动，最终它也可能完成任务。我不会执行那些注定要失败的任务，只要做出了某项决策，我会尽我所能保证它取得成功。当然这并不意味着即使情况出现变化也不去重新考虑和调整已有的决策。实际上相反，我要精心地把握决策执行的状况，留心是否会有什么地方出错，如有必要就重新分析有关问题。”
实际上，一个健康的领导机制就是这样：领导人采集众人智慧形成自己的判断，然后把自己的判断变成一个机构的行动纲领或是具体的实施方案。说一个领导人“多谋善断”，意思也就是他在处理事情、解决问题的时候，主意多、点子多、办法多，能够从提供给他的多种意见中选择出最好的，并且能够当机立断，坚决果断地执行它。
让下属坦荡地走进你的办公室
不管是在机关单位还是在企事业组织里，头头们所在的办公室往往具有典型的“官僚机构”特征：严肃、紧张、刻板、令人畏惧。在这样压抑的氛围里，“下面的人”自然认为“公事公办”是最明智的，因为他们可不愿意在领导的威严面前犯愚蠢的错误。领导人自觉地提倡一种人性化的办公室氛围，让下属不再战战兢兢地进出，这样不仅能充分调动他们的工作热情，还能有效激发他们的创造性。
鲍威尔将军曾担任参谋长联席会议主席，他在主持参联会期间形成了一套个性化的领导方法。在一次访谈里，我同他探讨过领导方法的问题。鲍威尔将军说：“我的才能在于我有能力解决问题和领导他人。我能够组织和激励一群人，我能够解决问题。我认为不论在什么位置上，最高的位置也好，或其他什么位置也好，领导的基本含义就是解决问题，在战略层次上或个人层次上都是如此。”
鲍威尔将军希望在自己的办公室里有一种亲切的气氛，为此他鼓励属下的参谋人员大胆地越过层级壁垒自由地与他交流工作。“我比较喜欢与同事轻松地共事，而要做到这一点，你要完全信任部下，同时要使他们不至于把随和的工作关系误解为不讲组织纪律。我很早以前就认为组织编制图表和花哨的头衔无关紧要。我告诉我的参谋人员，他们进出我的办公室无需行繁琐的礼节。我成功地营造了这种氛围，在我的周围是一批能干的、和睦相处的人才，他们甚至在我极度慌乱时也不会沉不住气。”
鲍威尔认为，一个主管坦率地将自己的脾性和工作习惯告诉部下以便他们能够理解和适应是很重要的。“我事先向参谋人员打过招呼，当我专心致志工作时，对打扰和提问我可能会表现出急躁。在使人极度紧张的情势下，我往往会突然进入十分专注的状态，我会十分认真、十分投入，对身边的一切都无动于衷。在这期间，我进入办公室时可能不打任何招呼。如果我的主任参谋向我呈报不太紧迫重要的问题，我可能会大声嚷嚷，要他走开。我告诉参谋人员对我这些情绪变化不要太当真，忍一下，我很快会恢复平静的。”
鲍威尔善于搞活气氛调动大家的积极性，他每天都会在他办公室里的小圆桌旁召集主要参谋人员进行小群的碰面会：
“每天上午，我准时在8点31分进入联合参谋部会议室参加8点半的碰面会。我的主要参谋官大多数是两星或三星陆海空军将军，总共约20人。他们都知道迟1分钟不会被认为是迟到。我取消了主席以往采用的正式汇报形式（那种形式要求制图参谋连夜绘制出汇报用的所有图表）。开会时，我围着桌子�