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签了租赁合同后，苏文锦马上辞掉了那家装修公司的出纳工作，全身心的投入到装修事宜上来。张国强也从扭扭捏捏逐渐转变成热情高涨，虽然现在还没赚钱，但创业这件事情本身，就让人激情四射。
看到父母精气神的转变，张晨也倍感欣慰。
对于张国强他们这一代人来说，一旦失去了国家给的工作，对于他们的精神打击是非常大的。他们从进入社会的那天开始，就没想过有一天会自己从体制内出来单干。
工作国家负责分配，房子国家负责分配，福利国家负责分配，看病单位可以报销。几乎没有什么是国家不负责的。甚至单身男女谈恋爱，组织都会负责介绍，工会主席往往是单位里最受幻影的介绍人。
从一而终，在这个年代不止代表了婚姻观，就连事业观也是如此。
这样的社会环境和生存环境，可以给人带来极大的安全感。一旦崩塌，对这在体制内求生存的人来说，刺激可想而知。
有些人下岗后，甚至精神失常、自杀。无数个家庭，在下岗的大潮前，分崩离析。
确实有人下岗后，凭借自己的努力和能力还有运气，取得了事业的成功。但更多的普通家庭，下岗对于他们来说，和天塌了没有什么两样。就如同在寒冬，把他们剥光后扔出温暖的房屋，让他们在大雪纷飞的冬夜自生自灭。
于是，有些人被冻死了。
在后世，对于众多下岗人员的悲惨遭遇。最典型的说法是，由于他们不知道努力，只想依赖别人、依赖国家，结局才会悲惨。那些自力更生、努力上进的下岗职工，都会过得不错。
听起来似乎很有道理，但这些人忘了，下岗职工从工作的一开始，就是没有选择权的。
他们从幼年时代就被教育成社会主义的螺丝钉，工作后同样如此。
那时候如果你是工人，那你就干好你岗位的事，你就有饭吃。你分到拧螺丝的岗位，就一辈子拧螺丝，分到哪个工序，你只需要干哪个工序。这不是个人能力的问题，这是被要求的分工。而国家，也向大家保证，只要听从国家的安排，生老病死自己不需要担心，只是一心干活就可以了。
他们相信了，但结局呢？
下岗潮之后，司机的岗位、钳工、电工的岗位人不会挨饿，因为他们掌握了技术。其他生产线上的工人能有这样的机会学技术吗？你能说这是他们个人水平不行吗？
97之后，出现大量的街头摊贩，几乎都是下岗职工。他们愿意街头摆摊吗？不，他们也不愿意。但没办法，他们需要生存。在过去，他们被教育成一颗螺丝钉，可能他们所具备的技能并不是这个社会所需要的，他们也找不到合适的工作，只能街头摆摊。
张晨只是个重生者，并不是救世主。他非常清楚，在这种大势面前，每个人能做到独善其身已经不容易，更遑论兼济天下。他所能做到的，也只是让自己尽快变得更强，让自己身边的人过得更好罢了。
看到父母精气神的变化，也让张晨为之振奋。他用三个晚上的时间，凭借自己的回忆。搞出了一部“小肥羊管理细则”交给苏文锦。
这部管理细则中，首先明确了小肥羊的经营理念：以“人”为本和服务大于一切。
现在小肥羊还刚刚起步，在这个阶段将经营的根本理念确定下来是非常容易的，成本也是最低的。否则一旦发展起来了，再发现问题，想要修正，就要付出极大的代价。
张晨的想法，是从招人开始，就通过这份管理细则，给所招来的员工洗脑，同时，从利润中拿出固定的比例，作为员工激励计划的基金，让员工具有向上爬的动力。
（本章完）
第57章 小肥羊的核心竞争力（）
在后世，海底佬和小肥羊代表了餐饮行业的两种模式。
小肥羊的路线是通过资本市场，加快融资速度，降低资金时间成本，快速大规模的占领市场。短短的2年中，小肥羊扩展到了全国，顶峰时期开了七百多家店，当然其中600家都是加盟店。快速的扩张，使小肥羊能够做到快速占领市场，但同时，对加盟店的管理不善，也造成了小肥羊盈利能力下降、客户满意度和品牌美誉度下降的严重问题。虽然在后期，小肥羊开始集中清理有问题的加盟店，向直营模式转变。但由于前期的决策失误，效果并不理想。
海底捞则是另一种模式
海底捞94年就已经创立，但直到99年才走出简阳这个小城市。并且，海底捞彻底抛弃了加盟连锁这种餐饮业非常普遍的扩张形势。从一开始，就采用所有店面均为直营的方式进行运营。
海底捞的所有店长，都需要从最底层做起，都是海底捞自己培养出来的忠诚员工。从客观上来说，保证了海底捞不同店面服务的一致性。同时，保证海底捞的品牌美誉度和客户的满意度维持在一个很高的水平。但由于培养人才的速度远远赶不上市场发展的速度，加上创始人团队并不积极寻求资本的介入，使海底捞的扩张速度受到比较大的影响，扩张速度不尽如人意。
张晨的想法是，结合这两种模式的优点。一方面通过小肥羊的口味和服务提升客户的满意度，另一方面，在自己的直营店铺达到一定数量的前提下，寻求资本的介入，和全国各地区的资本进行有效联合，采用加盟的方式迅速扩张市场。
按照张晨的规划，小肥羊面世两年后，就会在全国铺开自己的渠道网络。这两年的时间，就是张晨打磨自己的小肥羊模式和培养人才的时间。
想要给员工洗脑，首先就要给管理层洗脑。现在小肥羊刚刚成立，所谓的管理层就是张国强夫妇和小姑这三个人。
张晨不可能有足够的时间去做全面的管理，只能寄希望于通过填鸭式的洗脑，改变众人的思维理念和加强他们的管理水平。只有这样，小肥羊才能按照张晨的预期登临餐饮业的王位。
而这本《小肥羊管理细则》就是张晨要灌输给众人的理念之一。
在这份细则中，张晨首次将自己的管理思路梳理了一遍，从企业目标、服务宗旨、用人原则、岗位设定、岗位描述、员工的日常行为规范、奖惩制度、人事管理条例、公司高压线、员工发展路径等等做出了详细的描述。
固然现在其中有很多东西都是纸上谈兵，涉及到应用层面还需要再实际工作中进行修改。但从根本的精神上，这本细则定下了小肥羊未来的核心文化，就是“以人为本、服务至上”。
张晨特意严肃的给父母和小姑开了一个会，把《小肥羊管理细则》交给他们。张国强和苏文锦翻看了一遍这个管理细则，不由得面面相觑。完全无法理解自己儿子的脑子是怎么长的，居然会拿出一个比自己原来单位的员工规定还详尽和庞杂的管理措施出来。
张国强尴尬道：“儿子，你写的这个东西是不是有些小题大作了？开饭馆，对客人态度当然要好。但你还让服务员给等位的客人擦鞋、剪指甲，这是不是有些太过了？”
张晨严肃道：“爸，现在市场上搞餐饮的这么多，我们拿什么和他们竞争？唯有做出差异化，比别人在各个方面都做得好，才能成功。”
“而餐饮业的核心是什么？是口味吗？不，口味只是最不重要的一项。任何一个餐厅，只要肯花钱请好厨师，口味都不会太差。在口味相同的情况下，一定会出现一个生意好，一个生意不好的情况。生意不好的，其实问题很简单，就是没有把握餐饮业的核心竞争力。”
“餐饮业核心竞争力只有两点：营销和服务。营销，就是要用各种方式，让更多的人知道我们，知道我们的好处。而服务，则是一个企业安生立命的本钱。”
“我们小肥羊火锅的口味是不错，但别人想要效仿，多试验几次锅底配方，最多半年，也就能效仿的八九不离十。在口味一样的情况下，我们如何能保证我们的领先优势？答案就是提高我们的核心竞争力——服务。只有把服务做到极致，才能从根本上领先所有的竞争对手。”
“而我们去给客人擦鞋、剪指甲，一方面是为了体现差异化的服务，一下子就给客人一种‘这家店服务真好’的感觉。另一方面，也是为了树立未来我们所招聘店员的服务意识。”
“服务这个话题太大了，只靠我们是无法把服务做到极致的。但只要我们这家店成功了，未来