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提高产能
经过资源等方面的分析，决定不新建厂房，而是在现有厂房的基础上，通过提高劳动生产率，改造设备来提高产能。
管理提升
公司可获得长足发展，做管理各方面的工作以提升的满意度非常重要，这样可以带来高毛利的订单；公司要扎扎实实地通过ISO认证，以认证为契机，提高管理水平；接下来还要在管理顾问的帮助下推行绩效考核，通过对工作要求点的考核，提高管理水平。
队伍建设
虽然是劳动密集型行业，但是能及时找到与留住熟练工人在公司服务，对于企业的竞争力至关重要。
品牌建立筹备品牌问题公司一直没有投入，现在分析起来，必须赶在服装博览会前推出一个服装品牌，以便在会上争个好彩头；这样，就有很多准备工作要做在前面，如服装款式的设计、内销市场的调研等工作。
这五个方面，就是HN公司的主要因素。
C知道光有这几个因素是不够的，必须将这些因素细化成KPI，然后落实到责任者身上，否则，这些都会成为空谈，无法实现大老板对自己的期望与要求。C要求管理顾问帮助企业分解这些主要因素。
对于利润增长的评价应该比较明确的，也就是实际利润与目标利润之间的差距，或者按照目标利润计划达成率来进行衡量，这个指标是企业短期与中期经营都需要的一个重要指标。承担这个KPI，需要能全面控制公司的管理与运营，只有C自己能够承担该指标的责任。
影响利润的因素很多，最直接的因素有四个，分别是：销售额、毛利、期间费用与生产成本与制造费用。对于这几个因素，可以用销售增长率、毛利率、期间费用占销售额的比例、制造费用与生产成本同比降低率来进行衡量。这样，利润增长又细化为四个KPI。
业务经理全面管理公司的销售，销售增长率应该由业务经理来负责，订单的价格都是业务经理与客户商讨的结果，毛利率也可以由业务经理负责。而对于期间费用率来说，因为涉及到销售费用、财务费用、管理费用等几个内容，这个指标由C自己负责；厂长主管生产，制造费用与生产成本同比降低率可以由厂长负责。这样，C就将利润目标分解到了手下的各个经理头上。
各个经理又按照这个方法进一步分解，业务经理根据公司的业务情况与下属的情况，将这个指标分解给了俄罗斯部经理与欧洲部经理。他们分别承担在自己的市场上的销售增长率。如此层层分解下去，总经理的利润增长指标，就分解到了各个经理、主管、主任、业务员的头上。
对于提高产能、队伍建设、管理提升、品牌建立筹备等几个关键领域，也采取了同样的方法，层层分解下去，直到分解到每一个责任人的身上。经过进一步细化，明确了每个责任者的KPI。
第二部分 案例分析建立关键绩效指标KPI体系（2）
上级KPI与下级KPI之间的逻辑
我们看到HN公司的案例中，指标是分层次的，指标可以通过层层分解，落实到最基层的员工。那么，上一层次的指标与下一层次的指标之间存在何种逻辑关系呢？
上下二级指标之间必能回答“WHY”和“HOW”。比如在HN的案例中，上一级指标是利润增长率，下一级指标有销售增长率，毛利率，成本费用率等几个指标。WHY——为什么能获得利润增长率呢？因为可以获得销售增长，比过去高的毛利，可以控制成本费用，所以，可以获得利润增长。HOW——怎样获得利润增长率呢？可以通过增加销售额，寻找高毛利客户，降低成本费用来获得利润增长。上下级指标之间的逻辑关系应该是下级指标是上级指标的必要条件，少了下一级别指标，上一级别指标一定作不到；同时，下级指标也是上级指标的充分条件，如果下一级别指标作到了，上一级指标一定能够做到——下级KPI是上级KPI的充分必要条件。
在这个案例中，厂长负责的一个指标为交货及时率，这是个衡量公司能否按照客户的要求出货的指标。要想获得交货及时，按照生产流程来说，需要及时采购、及时生产，及时生产又包括及时裁减、及时缝纫、及时进行尾部加工。因此，交货及时率的下一级指标就是及时采购率、生产计划完成率；如果能够做到采购及时，生产计划完成，就能够作到及时交货。因此，及时采购率与生产计划完成率就是实现及时交货率的充分必要条件。
当下一层指标只是上一级别指标的必要条件时，就说明指标分解的不够充分，还遗漏了关键的因素。下一层支撑因素一定是上一层因素实现的充分必要条件。如果只是必要条件，我们就要重新审视下一层支撑因素是否能够足以支撑上一层因素的实现。
比如：要提高HN公司的利润，增加了销售额就一定可以获得利润的提高吗？不一定，如果毛利水平降低或者成本上升，利润不一定会上升。降低了成本就一定可以获得利润的提高吗？也不一定，因为如果销售额下降了，利润同样不一定能上升。只有在增加销售额，提高毛利，降低成本这样的组合下，利润才可能上升。这样组合的内部关系可以不是唯一的，保障现有的销售额与毛利，降低成本是一种组合；提高销售额、保持现有的毛利水平、保持现有的成本水平是另一种组合，它同样也可以实现提高利润的目标。在分解指标的过程中，需要注意：指标要与公司的策略相结合；也就是说，很多种不同的指标组合都可以达到目标，要选择最适合公司的策略。
另外，上一级别指标是下一级指标的结果，下一级指标是上一级指标的过程。如：交货及时率是采购及时、按照生产计划完成生产的结果，而采购及时、按照生产计划完成生产是实现交货及时的过程。
层层分解，落实KPI的步骤
在指标分解落实的过程中，需要按照以下的步骤来进行。
寻找评价主要因素PF的衡量指标
在寻找主要因素PF的过程中，可以找到很多指标来评价与衡量这个因素，我们需要寻找一个或者几个最能够评价该因素做得好坏的指标。当该指标是一个财务指标的时候，我们可以通过杜邦财务分析模型等工具，寻找衡量指标。财务指标之间有明确的逻辑关系，可是如果指标为非财务指标的时候，就比较难以操作。这时，可以将这些指标都寻找出来罗列在一起，通过W－H的方式，将其划分为不同的逻辑层面，找出其逻辑关系。
寻找下一层支持因素的衡量指标
所谓下一层的支持因素，就是要让上一层次指标做的好，需要做哪些事情才能使该工作达到预期的目标。比如：在HN公司中，要提高劳动生产率，因为其是劳动密集型行业，熟练工人对于公司至关重要，这就要重点作好留住熟练工人的工作。那么衡量是否留住了熟练工人的指标——熟练工人流失率就是一个非常重要的指标，控制住这个指标，就可以控制住熟练工人的流失，也就支持了劳动生产率的提高。又比如：提高交货及时率需要在采购及时与及时生产两个环节下功夫，那么，衡量这两个环节的指标就是采购及时率与生产计划完成率。只要控制住这两个因素，就可以控制住及时交货的情况了。
判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件下一级别指标的组合，一定要是上一级指标的充分必要条件，如果不是充分必要条件，就可能遗漏了一些关键指标。
寻找衡量指标的责任人
在企业的实际运作中，衡量指标一定要落实到相关的部门或者个人身上，目标才能向下传递和落实。每个人只应该承担他自己所能够承担的指标，如果承担了自己所不能承担的指标，这个指标就会失去意义。责任人应该是能够通过自己的行动来影响指标的变化的人。在HN的案例中我们可以看出，由于公司的客户数量不是很多，所有的价格都是由业务经理与客人协商确定的，所以，业务经理就可以控制每个订单的毛利，但业务经理不能完全控制公司的利润，因为公司的利润还要在毛利中扣除管理费用与财务费用。只有总经理才能控制住公司的利润。毛利指标可以由业务经理来负责，总经理负责利润。
按照管理层级的原理，上一层的