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“你真可怕，”一位已转到别家公司工作的旧日同事，以半开玩笑的口 吻对她说，“你只会批评人。”卡洛马上反击回去，“你一定是在开玩笑吧，”
她以一种轻蔑的态度说道。“在我告诉你这些人犯的错误以后，你怎么还能 这么说？而你听到的还不到一半呢。”
对任何有资格在他们团队工作的人，杰夫及卡洛已学会用不信任的方法 来否定他们。举例来说，当卡洛旧日的同事提醒她公司里起码仍有一位真正认真工作的人——一位叫汤姆的家伙时，卡洛答道：“不错，可惜他能力差 了点。”杰夫也采取同样的策略，当别人告诉他他的一位同事被这一行里的人认为很出色时，他马上回嘴说道：“那又怎么样？他很懒惰。”没有人在 他们口里能即拥有脑袋而又工作勤奋。如果他们能力很强，他们就会被指责成工作态度欠佳或漠不关心。如果他们确实工作很认真，他们就会被冠上“笨 蛋”的名称。就如卡洛批评汤姆（已成为这家公司的总经理）时说：“他必须工作得非常努力，也才有一些普通表现。”
总而言之，要评估那些工作 6 个月以上的人是否对团队工作感兴趣，你只需问他们一个简单的问题，即在公司里有谁值得他们信任。如果没有人的 能力与勤奋程度能博得他们尊敬的话，则他们不是没进对公司，就是无法成为团队中的一份子。
这是一种很容易陷进去的恶性循环。如果人们不愿意的话，你绝无法强 迫他们尊敬自己的同事。杰夫及卡洛就显示出否定别人并非难事，因为在任何人身上，他们总可以找出一点毛病来，且当作是别人致命的缺点。事实上， 我们注意到，一旦人们习惯于在同事身上挑毛病，而非找优点，他们就能找出更多必要的佐证，来证明自己当初的责难是正确的，甚至觉得自己太过宽 容了。“这个地方比我原先想像的还更糟，”他们两个人每一次都分别这么形容公司，他们忘记了自己对前一个公司也有同样的结论。
把自己视作是公司里唯一能力强而且负责任的工作者，不但使人们自觉 重要，背面还隐藏着一个心理动机：信任别人往往意味着要牺牲人们对自己的信心。因此，与其尊重别人，并觉得自己不够完美，倒不如什么人也不信 任，并维持着自信的态度。
不幸的是，事情并非那么简单。不论他们是否愿意，他们迟早需要那么 些他们私下非难的人的协助。这时，他们就遭到报应了。内心中经常存在的敌意（因为要求不如他们的人帮助）及焦虑感（这些人的工作能力不值得信 任），使他们日子过得非常不愉快。
当人们开始尝试着去信任几位能力较强的同事时，他们突然会有不再完 整的感觉，并遭受到一丝轻微的屈辱感。然而，这种想像中的失落感，却可由他们事业生涯中的两项改进而获得补偿——内心的平静及更高的工作效 率。关于第一项，只要我们仍对自己必须共事的同事采取不信任的看法，我们就等于仍在和他们冷战。（“我绝不能让这些人任意而为。他们不知道自 己在做什么。我一个人就可以管理这个地方，而且也应该这么做才对。”）
此外，我们对他们会一直很挂虑。（“天哪，我到底做了什么事，才会有这 些愚蠢的同事？我最好留神他们的每一项行动。”）在这种情况下，祈盼心灵的平静简直是一种奢侈的要求。更可悲的是，这种态度不但会消耗一个人 大部分的精力，更会令他无法冷静地找出同事所可能犯的错误，并且防范于 未然。
至于第二项：更高的工作效率。由于有太多自以为是的人攻击别人，大 多数的工作者已习惯于成为被批评的目标。真心诚意地信任他们是一项罕有的恭维，而他们也不容易把这种恭维忘记。诚然，每一家公司里都有些不值 得尊重的人；没有人建议你胡乱地找信任的对象。适当的选择是有必要的，但在精挑细选后，你仍需付出时间与诚意来求取预期的成果。
高度的敌对气氛
由于我们已习惯于用批评别人的方式来提高自己的身价，以致当我们停 止这么做时，很容易会觉得自己不再杰出。“说句实话，”一位尝试新方法的人说，“我有时会想，也许我已不再是个超级巨星了。”
要放弃的东西很多；虽然得回的报偿值得人这么做。为了避免改变，许 多人会故意把诉苦当成是一种有效的工具，并乐观地认为它能改进公司的运作。当我们刚开始做研究时，也认为公司进步的现象是一些人抱怨的结果——有时候的确是如此，但这种情形不常发生。事实上，我们讨论到的这种贬低别人以自夸的行为，大都是在私底下秘密进行，因此就无法产生任何具体 的行为了。
要知道改变态度可导致如何的进步，我们不妨看看寇克。史翠蓝这个典 型的例子。寇克就算是在心情很好、胸襟够宽大的时候，仍会怀疑他同事的能力及工作热忱。我们前面提到的对同事的赞美在他的想法里是荒谬而虚假 的。（“这些人应该打一顿鞭子，而不该被赞美。”）只有他才是公司里唯一有能力把事情做好的人。
然而，寇克所成就的事却出乎意料地少，此外，周围的环境里总存在着 高度的敌对气氛。这使他感到困惑，因为他以为自己给人相当随和及合作的印象。其实，他仅是表面上做出随和的样子罢了，而别人也看得出来这一点。 结果不难预料到：每一方都争先恐后地巩固自己的职位；虽然这样做对大家都没好处，但他们却以为这样起码可以遏止另一方自私而又以自我为中心的 向前迈进。
一旦寇克明白自己的问题出在哪里，并愿意对少数其他几个人表示他的 信任以后，他和同事之间的摩擦减少了，而他工作效率也提高了。由于他不再像过去那样，认定公司里其他的人都是白痴，所以每一回做事，他都减少 了一个原先自行制造的障碍。
但相对的，不管他们怎么受到信任，有许多人仍无法与他人合作。就如 我们在前一章提到的，企业界里有一大堆像亨利、格儿及约翰这样的人，使得融洽、协调的工作环境变成不尽理想。只要有人有任何建议，这些人就会 大声地提出异议，并要求大家考虑他们在匆促间构思出来的提议。经常大家以为持反对意见的人是悲观者，刚好可以平衡一些过度乐观的建议。这种想 法有时很危险，因为它会导致僵局的产生，使活动陷入停顿状态。就如我们前面所讨论的，他们的行为可以被视作是青少年试图展现自己的独特性所作 的反抗，而要明白他们为什么不太适合属于任何团体，则须费很大的工夫。
要说服那些妄自尊大、个性不成熟的敌对者，最好的方法，就是在一开 始时就不去注意他们，并把注意力放在那些较成熟，而工作较认真的人身上，这样敌对者反而不会随便发表意见。 由于美国的工作者会把大量的时间花在追寻一些完全属于自己的东西，使得他们不但不能与人合作，而且经常濒临冲突的边缘。结果是许多人在 30 来岁时，很难避免一种抑郁的感觉，即工作了这么多年以后，他们仍没有什么成就。要改善眼前的状况，他们必须打破美国人各自为政的传统。老是试 图邀功——向人宣扬他们的贡献——只会激怒那些一起工作的人，他们为了保护自己的利益，也不得不变得同样贪婪、自大起来。
概要言之（1）大多数人在意识上虽然拥护“团队工作”的观念，但却因为害怕的 缘故，在不自觉中尽量避免付诸实行。他们认为这样做会使自己成为隐形的 无名小卒。
（2）尽管美国人花费很多时间观赏运动比赛，在他们的心目中，真正好 的团队合作却像是军队一般，大家步调一致，每位士兵都做同样的事。这类的合作可不是成功的企业所需要的；它所需要的是每一个人每天在自己的工 作岗位上全力以赴。
（3）许多工作者相信团队就像是流砂一般：一旦成为其中一部分，要抽 身非常困难。然而，我们却发现诸如杰夫、卡洛这一类的人，却把团队工作当成一种抬高自己身价的借口。他们之所以要求人们从早到晚做个团队工作 者，事实上是要别人为自己服务。每当一个人在办公室里褒扬这种无止境的合作态度时，到后来几乎都会被发现是一个试图压抑别人的自大狂。基本上， 除了他们已加入的那个团队以外，他们