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4。提供实例，以及实际的行动 问类似以下的问题：“你说的是怎样的事情？”
“你跟哪一类的人相处得不好？”
“你能不能告诉我一些实例，处在哪些情况下你会觉得无助、生气、难 过？”
5。协助对方反省或回顾过去的回应 问类似以下的问题“以前发生过这种情形吗？”
“你上一次做了什么？”
“你以前有没有过同样的感觉？”
“告诉我过去发生过的类似事件。”（但是不要受制于过去的经验，并 且避免“若是这样就好了。”的谈话）。
6。能够叫对方思索未来以及行动后果的回应 问类似以下的问题：“你打算怎么办？”
“你自己以及所有其它牵连在内的人会有怎样的后果？”
“你有什么可以选择的途径？”
“有些什么障碍呢？”
“关于这件事，在两个星期/半年/一年之内，你希望有什么进展？”（但 是要小心，不可以逃避到未来，躲避现在，强调现在就能做的事，并且进入实际行动领域。）
7。平衡、组合、摘要，并加以回应 注意整个对话的平衡关系，像分析与行动、过去与现在、思想与感觉，并且设法加以整合。必须知道自己的思想、感觉、希望——以听者的立场来 倾听自己——设法保持超然态度，不要影响你从同伴那儿听到的话。尤其要注意的是，你希望从对方得到什么，不可以影响你说的话和做的事。
为了要确定重点，或让事情继续下去，不妨把你那同伴说的话做成摘要。 问这类的问题：“我们现在该做什么？”“会话的下一个步骤是什么？”
查验一下你那同伴决定要做的事。 如果气氛变得太沉闷，不妨说些幽默的话。如果气氛变得太黯淡，不妨说些轻松的话。如果需要的话，就说些温暖的话。 这看起来似有点吓人，但是不要因为倾听时要注意的事项很多，就耽搁了下来。你可以应用这张清单来找出怎样开始的方法，或者是检查此后的努 力。我们的自标是帮你增进技巧，但更重要的是，纯粹想要帮助别人的愿望。
你必须要有这样的心愿，才能成为谈话的伙伴，因为这心愿能叫你全力投入， 为伙伴着想，这是双方关系最基本的一点。一旦你把这些都分辨清楚了，就可以开始尝试着进行下去，并且在过程中设法改进。
寻找盟友
要想在组织中生存下去，我们都需要盟友，也需要朋友。你可能在同事中找到这样的盟友，你的同事也就是角色范围中的成员。凡是身份或职位和 你的角色直接关联的人，像经理、同事、朋友，都是角色范围中的人。包括在内的还有老板、任何和你有间接关系的同事，向你报告的下级人员，以及 你负责督导的人员，还有你的配偶、伙伴、儿女、朋友等。
角色范围中的每一个成员，都对中心人物负有义务，并且有所期望。你 会期望老板提供获取资源的渠道，高阶层的决定，在其它地方作你的代表，诸如此类的。同样地，你对老板也负有义务，管理某一个部门，定期向上级 报告，并且不断向上传递信息等等。工作以外的关系也是一样。
每个角色范围都有同样的特征，那就是义务和期望的相互交流。这种关 系的网络能叫所有的成员判断中心人物的表现、技巧、能力、效率，而且判 断得十分正确。
当然也许你会认为，因为这些人是你每天工作中接触到的，所以不希望 搅乱了模式，不想请这些人协助你管理自我。而另一方面，如果你采取主动态度，你角色范围中的成员可能也会很感兴趣。如果你和角色范围中的一些 成员，建立起了有助益的、能发展下去的关系。这就不太可能一直是单方面的情况。其它人会觉得很好奇，想要知道你对他们有怎样的看法，对于他们 的表现和任务又有怎样的看法。倘若你认为，角色范围内的成员能帮你管理自己，你就可以创造一个小小的、温暖的场所，在那儿互助合作，自我管理。 分析角色范围首先，我们必须找出，哪些人的身份构成你的角色范围。我们在这个练 习中，要集中于以工作为基础的角色范围，不过我们也说得很清楚了，你可以集中于工作外的范围，当然最好的情形是采取综合的模式。
拿出一张纸来，在中间划一个圆圈，代表你在工作中扮演的角色，把你 的名字写在工作职称的下面，然后在这个中心圆圈周围，再划一些圆圈，代表你工作的角色范围中所有其它重要的人物——这些人每天都和你们有所接 触，对你有所要求，有所期望。
你希望有多少人都可以，也可以把那些圆圈划得比较靠近或距离你远一 点，指出接触的频率和亲疏关系。你也可以把老板写在上方，同事写在旁边，下属写在下方，借以指出权威层次。
要决定的第二件事情，就是怎样用角色范围中的成员来协助你管理自 己。不论你要采取怎样的步骤，都会给已经建立的关系引进变化。你必须想想看，最佳的方式是什么。不同的权威层次会造成一些障碍，必须克服这些 障碍，才能开展诚恳的讨论。你的管理必须向上、向旁边、向下同时发展。
下面要谈的是三个观念，借着这三个观念就可以运用别人的资源和知识，这些人都是每天工作中会遇到的。
工作方面的期望和你角色范围内的成员约好会面，这些人必须是能帮助你，或是能提供 信息给你的。然后就得准备一下，对于每个你想会面的人，都要写下工作方面的期望，然后在另一行写下那个人对你在工作方面的期望。
你和对方会面的时候，可以把预先准备好的这份作业给对方看，另一种 方式则是告诉对方：“我希望和你谈谈我做的事情和你有关的部分，不知道做得好不好。”而另外把这份准备资料当成备记录。这就是要看你和对方关 系的深浅程度，以及要怎样才能令自我发展的讨论持续下去，在讨论中要建立起互相信任的心理，交换新信息，并且要能改变自我。但是如果在其它情况下，尤其如果对方是下属的话，也许会变得紧张，造成下属和上级对立的 反应，这样一来，就得不到想要获得的东西了。若要借用角色范围中的成员帮你发展，就必须建立起一种发展的关系，目标是在于学习，最好是两方面 都能够学习。
达到了这一点，就能创造新的交流关系，这交流关系是和谈话伙伴之间 的关系。早先谈到的，关于谈话、倾听、回应的种种要点，都同样的适用。
有一种比较独特的合作方式，那就是讨论比较明确的问题或状况。假定 你很担心，在大型会议中表现不佳，或者不太会和其它公司谈判签约，但这都是你工作上重要的职责。倘若你角色范围中的成员也参加同样的会议，或 者能观察你的表现，那么就有机会从旁观者获得信息，来补充你对自己所作所为的看法。 你可以要求角色范围中的成员寻找比较特殊的事情，如果你对于自己的表现有什么疑问，不妨请那些成员替你查证一下。譬如说，你可以这样讲：“我希望你帮我留意一下，看看我有没有迷惑的表情，或失魂落魄的样子； 其它人变得很积极主动时，会发生什么情况；我简要叙述所发生的事情时，叙述得好不好？”
下一步，就是设法获得对方的回馈，这种方法综合了最佳的技术发展法 则——有旁观者在一边观察着，然后能立刻获得回馈。
第三个主意就是，调查你角色范围中所有的成员，这样就能了解那些人 对你的看法如何，或者对于你这个部门的服务看法如何。你只要写一封信，附上一份问卷调查，要求对方对你的表现表示意见。因为信函和问卷调查是 比较正式的，如果你问的是你那部门的表现，可能会得到比较好的回应（不管怎样，对方讲的仍然是你的事），如果你问的是个人的事情，可能就得不 到那么好的回应了。
下面的格式是很适当的： 某某先生大鉴：众所周知，我们公司正想发展办公室服务，所以希望知道你的看法，需 要我们做些什么，怎样改进我们服务的层次。
随函谨附一简要的问卷调查表，如能于填妥后掷还，将不胜感激。 问卷调查表可以包含如下问题：1。你希望我们能提供什么服务？
2。就以第一项所列出的各个服务项目为准，评论一下品质的高低，评分 的等级是：“卓越”�