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既然不可能，那我这个国企厂长的“接班人”，看来就注定是一个要被银行所讨厌、所鄙视的东西了。
有时真后悔，我何苦要接这个负债累累的烂摊子。
不少人当初就劝我：你真是个傻大胆，从哪方面讲，你们这个国企都是个“死亡工程”，你去当这个“陪葬”值吗？
我接任后，经过审计，企业资产负债率已高达百分之一百二十多，仅从这一点上讲，我们就 “该死”。
但没有谁敢轻易让我们死，因为我们是国企。我们的活与死牵扯着上千名职工的生计，牵扯着银行，牵扯着政府，牵扯着一系列社会问题。
该死的如死不了，那活着恐怕就会是一种煎熬、一种痛苦、一种活受罪。
从表面上看，我们这个国企有厂房有设备，实际上这一切都早已成了银行贷款的抵押物，企业已成了一个“空壳”子。就如一个病人穿着衣服还像个人，脱了衣服全是“排骨”。悲哀的是，连我们的“排骨”都是银行的。
一想到这些，我那想干一番事业的万丈豪情就会一落千丈；一想到这些，我的气就会不打一处来。
有时我真想指着有关人员的鼻子问问：当初我们近似疯狂地一次又一次地从银行贷款时，我们考虑过企业的偿还能力吗？我们考虑过企业的资产负债率吗？当我们拼命地用贷款去拆东墙补西墙时，当我们靠贷款发工资时，我们心安理得吗？
有时我还想“倒打一耙”地问问银行：当时你们是怎么把的关？为什么那么轻易地就能让我们这样的国企贷到款？
我甚至“用心险恶”地想，如果我们贷不到款，如果企业无法正常运转，如果工资发不了，那么企业内部的矛盾也就无法再掩盖。早发现早医治，我们也就不至于落到今天这个债台高筑、“病入骨髓”的结局。
病从口入，祸从口出。
我说这些，可能立即会遭到不少国企厂长的唾骂：你这个小兔崽子当厂长才几天就胡说八道，我们问你，银行是谁的？企业是谁的？国家的！我们有困难不向银行伸手，向谁伸手？要知道，即使贷款发工资也是为了安定团结。亏你也算读过几天书的人。马克思主义最基本的一个要求是什么？就是要用普遍联系的眼光来看问题。而你却脱离当时特定的历史环境来评判是非、来否定以往，这是不公平的，因为以往的一切都跟当时的环境有关，我们是负不了这个责任的。
是啊！我怎么能拿今天的一切去要求历史呢？如此说来，我倒是应该去最大限度地理解他们，去理解那时的一切。
可谁又理解我呢？银行能理解我吗？我这个国企厂长的“接班人”能说：我只对现在负责，而对企业以往的债务概不负责吗？如果都让我来负责，我负得了吗？这公平吗？
可今天的现实是：我不负也得负。我多次提醒自己：没谁逼我当这个厂长，一切都是自找的 ―――死要面子活受罪。
不少人也劝我：何必那么认真、那么累？企业又不是你的，款又不是你贷的，况且像你们这样的国企比比皆是，你怕什么？
倒也是，我是国企，我怕谁？要钱没有，要命一条。何况银行目前还没要我的“命”。可能正因为我是国企，银行才最大限度地宽容着我、理解着我……否则，我早“死”定了。
本性难移。我还是轻松不起来，那沉重的历史债务就像悬在我头上的一把利剑，让我无法正常地呼吸……
牢骚、埋怨常常是弱者与无能的表现。面对那令人窒息的历史债务，我的表现只能如此。
欠债不还，无论我们有多少理由，都应有愧。如果哪天这个企业真的死在这些债务上，我们这些“贷款者”应愧上加愧。如果我们当初贷款时压根儿就没打算还的话，那就已不是愧不愧的问题了，恐怕银行的同志会用日本鬼子常讲的一句话：你的，良心大大地坏了。
激情管理
2002年春节期间，我读了郎平的《激情岁月》，被郎平那既然选择，就落子无悔、就要杀出一条血路的激情所感染着。春节过后一上班，我就极力向中层以上管理人员推荐这本书。。。。 。。
2003年春节期间，从初四上班开始，我们就组织全体中层及有关人员观看连续剧《激情燃烧的岁月》，我又一次被剧中石光荣等人物的激情所燃烧着，心情久久难以平静。。。。。。
我不知道是自己的哪根神经在作祟，有时候，我忽然听到一段庄严的音乐，或者看到一个助人的场面，浑身的血就会往上涌。我觉得人的一生无论做什么，要想有所成就，要想活得精彩，要想活得痛快，就必须有一种激情。这种激情绝非一事一时的冲动，而是一个人心灵深处的情感和思索，正如一位哲人所说：“人的全部力量在于思想”。管理企业，尤其是管理国企，更需要激情，我把这叫做“激情管理”。
回顾这几年我在管理中的所作所为，我感到自己始终就置身于一种激情之中，始终被一种激情所燃烧着。我常对朋友讲：我不是在用什么智慧、谋略管理这个企业，而正是用我全部的感情，这种感情其实就是我的思想。有人问我：你爱好什么？我说：我爱好“着急”，这并非玩笑，因为这国企里让我这个总经理着急上火的事，实在是太多、太多……
什么是“激情管理”？我理解就是四个字：柔肠侠骨。
所谓柔肠，就是要有一颗爱心，就是要有一种让无力者有力，让悲观者前行的情愫。作为总经理的我，就是要爱自己企业里的员工。每当我看到员工们那忙碌的身影，我都会一次次地被感动着，我都会觉得他们是最应该得到尊重的人、最应该得到关心的人、最应该受到呵护的人。做好这些，就是我这个总经理的责任，就是我这个总经理的价值。正是这样的“柔肠 ”，一次又一次地唤起了我的“激情”。
所谓侠骨，就是能路见不平冲上去，就是能嫉恶如仇，就是能拍案而起……管理是什么？ 我理解就是没完没了的碰撞与'斗争”。领导的价值也就是要在这没完没了的碰撞与“斗争 ”中来体现，如果“刀枪入库，天下太平”，还要领导干什么？领导的作用就是“碰硬”。反思我们有些国企之所以在管理上混乱不堪，之所以没有干事的氛围，之所以有着个别谁也不敢碰、谁也不敢惹的“特殊人物”，关键是领导患了“软骨症”。领导的软弱麻木，是滋生不良与邪恶的最好温床。一个企业要有人气、要有士气，那么首先当领导的要有正气、要有“硬气”。正是这样的“侠骨”，一次又一次地燃起了我的激情。
记得诗人艾青曾写道：“为什么我的眼里常含热泪？因为我对这土地爱得深沉。”今天，我也想说：为什么总有一种力量让我激情燃烧？因为我对这个企业爱得深沉。。。。。。
仅改制救不了我们
国企已经、并将越来越少，像做我们同类产品的企业已没有国企了。我也想改制，但鉴于我们这个企业的特殊情况，改制谈何容易！改制十分渺茫。
别无选择，改不了制我也得继续干下去。
改不了制又怎么样？难道改不了制我们就必死无疑吗？难道改了制我们就能“长命百岁”吗？我看未必。现在有不少人把国企改制看成是拯救国企的唯一希望，并把以往国企的所有矛盾、弊端、失败统统归结为国企的体制问题。如果一些局外人这样说，还情有可原；如果我这个国企总经理也一味地喊破嗓子这样说，那恐怕就有着转移视线、掩盖自己无能的嫌疑。
听说在美国几乎每天都有不少的企业破产或倒闭，我不知道那些企业里有多少是国企？事实证明，国企并非一改就活。我们一些已改制的国企仍是穿新鞋走老路，仍是换汤不换药，仍是不死不活。可谓体制易改，“国企本性”难移。
请问：仅靠改制能救了我们国企吗？改制能代替我们的管理吗？国企前行要有两个轮子：一是体制二是管理。如果我们在管理上混乱不堪，在观念上陈旧僵化，在作风上拖拉疲软，仅改制就能解决这些问题吗？
其实，改制对于我们这些在国企里当厂长、总经理的来讲是一把双刃剑，既是机遇又是挑战。如果我以往在管理上就是个“无能”的混混，一旦改制后，股东的眼睛可是雪亮的，大家是不会容忍我再继续混下去的。
如果将来我们企业有条件改制了，我这个当总经理的必须在改制之前弄清一个问题：为什么改制？是为了弄个“终身制”的老板当