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员工明确自己的工作对于整体目标的意义，才能产生全局观念，也才能更好地化解分歧和矛盾。有这样一件小事充分说明了这个道理：一家经营电子产品的企业，设有财务、人力资源、营销和生产四个部门。各部门按部就班，各司其职。但还是再所难免地出现了问题。在组装车间，一个包装工人不小心将一些液体洒在了操作台周围的地板上。包装组长看到了，要求这名工人打扫干净地板。但工人回绝说：“我的工作是组装机器，不是打扫地板。这样的工作应该是勤杂工来做，我的工作范围内可不包括打扫卫生。”组长找勤杂工却找不到，无奈之下，只好自己动手清理。事后，包装组长找到车间主任要求处罚那位包装工人，获得同意。但是人力资源部门却警告车间主任不要越权。车间主任感到不满，向生产部经理反映情况。生产部经理认为车间主任的做法不是越权，这是车间内部的问题，理应由车间内部自己管理，人力资源部不应过多干涉。于是，生产部把人力资源部门干涉工作的事报告给了总经理。总经理认为这是两个部门之间的事，不涉及公司战略性的重大问题，两个部门协商就行了。在公司的规定中，员工奖罚是人力资源部门的职权范围，人力资源部坚持认为生产部自定奖罚是越权，而生产部则认为自己内部员工的奖罚当然应由自己决定，不然难以有效管理。这样，两个部门的协商也陷入了僵局。双方各执一词，难以达成统一。
如果两个部门的员工能够从全局利益出发，清楚地知道自己的工作对于企业整体目标的实现有怎样的意义，就不会将这样一件小事弄成不可调节的矛盾，从而影响整个企业的正常运转。
可见，管理者使每一位员工明确自己的工作对于整体目标的意义十分重要。在管理实施过程中，管理者要采取种种措施，使每一位员工都能够充分理解并支持企业的整体目标，以发挥所有员工的潜力，汇集企业所有员工的力量，为实现企业的整体目标而努力。当每一位员工都拥有全局观念并为企业整体利益而努力时，企业就拥有强大的凝聚力，从而能够持续发展。
全局观保证员工间的信任和谅解
一旦全体员工确立了全局观念，员工之间便会更容易建立信任和谅解的关系。当大家为同一个目标努力奋斗的时候，就能够焕发出集体观念和强大的工作热情，形成归属感和彼此认同感，每一位员工都会愿意为整体利益付出自己最大的努力。而且员工之间也能够互相帮助，团结协作。在这样一个充满信任和彼此认同的环境中工作，员工之间就会建立起最亲密的关系，即使工作中有了矛盾和分歧，大家也会为了整体利益尽理协调好。
团结协作的工作精神将使企业取得良性发展。团结协作还能够减少内耗，提高员工的工作效率。而且员工们会彼此交流工作经验和教训，这也有助于员工们提高工作技能。即使有人犯了错，大家也会帮助他发现问题和解决问题。当企业内部的问题凝聚了集体智慧时，问题的解决会变得非常快速有效。
在世界知名的戴尔电脑公司，管理者将全局观念灌输到了每一位员工的思维之中。他们鼓励自己的员工不断提出问题，并认真聆听意见。这使得他的团队成为了一个不断学习的团队。团队成员之间彼此信任，团结协作。戴尔还通过在全公司各部门间询问同样的问题，比较其结果的异同的方法来进行学习，这让每一位员工都能分享企业内部的集体智慧。如果某一小组在中型市场创下佳绩，他们的经验会被传播给全世界的分公司内的员工，而如果另一个小组掌握了在大型超市内进行销售的方法，他们的想法也会与整个企业内部的所有员工进行分享。这样的全局协作的观念，使戴尔的任何一位员工都认为自己是整体的一员，并最终使戴尔公司成为一个全球性的大公司。
在工作遇到问题时，戴尔的员工也知道自己并不是单打独斗。他自己是问题的一部分，也是为问题提供解决方案的一分子。他们可以向大家说：我们知道有一个问题，但是对于到底是怎么回事我们也不确定。他们可以要求协助，尤其是在这个问题牵涉较多时。而且他们确信自己会得到帮助，因为在全局观念的领导下，任何一个其他部门的员工都会向他们伸出援助之手，他们会互相信任而不是互相指责。正是在这种观念的领导下，戴尔才取得如此卓越的成绩。
员工具备全局观有助于协调各部门的矛盾，更好地应对市场环境中的种种变化，提高工作技能和工作效率，从而使整个企业取得和谐发展的强大动力。
合理化的冲突有助于和谐文化的达成
和谐管理并不是没有冲突，而是管理者能够协调人际关系及工作中的矛盾和纠纷，使整个企业和谐运转。每个人的思维方式、习惯都是不同的，这样在处理问题过程中难免会有冲突和矛盾，只要冲突在合理范围内，不但不会妨碍企业的发展，反而会有利于人与人之间深入地了解，也能够促进和谐关系的形成。
异口同声实际上是思想僵化
在企业管理中，管理者要和员工更好地沟通才能听到更多对制定决策更有益的信息。如果管理者听到的都是相同的意见，甚至是和管理者的想法一致的声音，只能使整个企业处于一种异口同声的状态，这在表面上看来是和谐，但实际上却是企业内部思想僵化的表现。在这样的管理者周围，聚集的是拥有同一种思维模式的人，他们没有自己的独特见解，没有反对意见，没有自己的创意，这只能使整个企业处于一种守旧的状态，失去活力。
日本东芝电器公司总经理土光敏夫在就职演说中指出：“在一个企业组织中，如果它的成员都互相雷同，是不行的。作为企业，需要最大限度地发挥具有不同个性的人们的长处，才能取得最大的效果。”不同个性的人之间，一定会有冲突发生，但正是他们思想上的碰撞，才能有新的创意源源不断地产生，从而改进企业现有的种种落后因素。只有人们在思考的时候，才会有不同意见，才会因为见解不同而起冲突。如果所有的员工意见雷同，只能说明许多人中只有一个头脑在思考，或者许多头脑只是按照一种思维和模式在思考。如果员工不肯思考，或者受到限制将思维局限在同一种模式里，并不能达到管理者以为的和谐，而是使整个组织处于一种静止的状态，员工感到自己的积极思考得不到重视，也难以和管理者进行充分有效的沟通，自然也难以达成和谐。
只有管理者鼓励员工进行积极思考，集思广益，员工们才会释放自己的个性，才能有所创造，不同的意见和想法才会层出不穷。那种没有冲突的和谐无疑是对员工创新思维的扼杀，如果员工的思维被限制在一个模式里，企业就会创新乏力。矛盾和冲突并不一定是坏事，合理化的冲突和思维碰撞恰恰体现了管理者的民主和组织的活力，正是这些冲突促成了企业的创新。特别是那些知识型的员工，新的创意和思维才是他们能力的体现，管理者只有为他们创造宽松的环境，任由他们之间的合理性冲突不断发生，才能够保持他们的个性，使整个企业不是死水一潭，而时时奔涌着创新的泉水。
在软件帝国微软，员工之间最习惯说的不是Yes而是No。它的管理者十分重视员工不同的思维和创意。员工之间进行问题讨论的时候，常常是以一种批评者的姿态出现，对于自己所要批评的问题，员工甚至会摆出一种挑战者的姿态。这样的挑战不仅仅在员工之间出现，而且会出现在员工和管理者之间，任何一位员工都可能成为挑战者和被挑战者。冲突不但没有造成人际关系的紧张，反而使员工成为最亲密的伙伴，成为互帮互助的团体，新的思维和创意也源源不断地产生。在微软流传着一个六个帽子的故事，每位员工戴的是不同颜色的帽子，象征自己的意见和观点，每个人都会证明自己是对的。这样的冲突和碰撞，使得员工之间达成�