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这些员工在加入团队以前需要一个过渡时期，进行团队工作的练习。当他们适应了团队工作，就能够真正地融合到企业团队之中，工作绩效也会提高。管理者一定要尊重员工的意愿，而不是轻率地将员工编入团队。一个不和谐的团队对于企业来说，不但不能成为力量的源泉，反而是一个阻碍。
西安杨森的管理者就充分认识到了每一位员工个人和团队之间的关系。既能够让那些习惯了鹰击长空的员工单飞，又在企业内部建立雁群一样的团队。对于员工个人，他们是这样进行激励的：鹰总是强壮和果敢的，它敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。所以，主要业务人员和管理人员都勇于接受挑战性的工作。而对于内部的团队，他们则强调了雁的启示：当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于它们采用V字队形，可以增加雁群70％的飞行范围。在西安杨森的内部团队里，每一位团队成员都能够互相帮助，团结协作。
管理者要组建高效和谐的团队，首先就要对自己的员工有清楚的认识，不但要清楚员工的个性特征，还要了解每一位员工心底的期望，在充分了解和尊重员工的基础上，团队才能达到团结协作，提高绩效。
协调和统一是团队成长的关键
一个和谐的团队需要所有的团队成员劲往一处使，同心协力，但并不需要所有的团队成员有共同的声音。因为所有人异口同声的时候，并不是一个团队高效工作的时候。团队中不仅需要优秀的技术人员，还需要有决策者和协调者。员工都是有不同技能和爱好的人，性格各异，只有他们将自己的能力充分发挥，并向着团队的整体目标努力的时候，团队才是一个高效率的团队，团队成员之间才达到了和谐，整个团队才能运转正常。
球队中有前锋也有后卫，团队也一样，需要成员之间的分工合作，管理者将团队成员分别放在最适合他们的位置上，就能够使整个团队创造出最好的业绩。
为了让每一位团队成员在团队工作中都能够得到发展，管理者必须让所有的团队成员都应该有明确的目标，向着同一个方向努力。只有整个团队的工作目标明确，团队成员的积极性和创造性才能被充分调动起来，分工协作。如果整个团队的目标都是模糊的，成员就好像是在向不同的方向使劲，不但不能取得高效率，反而会形成团队成员之间的内耗。员工只有在他的工作确有意义的时候，才能够产生责任感和自豪感，发挥出自己的个人能动性去努力工作。
当员工全身心地投入到团队工作中去的时候，才能够和整个团队一起成长。为了让每一个团队成员都能够自动自发地在工作中倾注自己的热情，管理者需要对每一位团队成员给予充分的尊重和关注。管理者的关注和激励，能够激起员工的责任感，使他们确立团结协作完成任务的信念，从而成为每一个团队成员完成目标的动力。
管理者要让每一位员工都清楚团队的整体目标是什么，并且清楚地知道自己的工作对于团队的整体工作将有怎样的影响。如果团队成员只是在做自己手边的事，而根本不知道自己在为团队的目标做着怎样的贡献，他就无法产生集体荣誉感，意识到自己的重要性，也就无法更加高效的工作。让每一个人都知道他的工作对于完成目标有着什么样的意义，就会激发起他更大的工作热情，从而更好地迎接工作的挑战。
中美合资企业上海富士施乐复印机有限公司就为自己的员工建立了一个岗位职务描述和目标管理体系，用来告诉自己的员工，他们在团队工作中的重要性。每一个员工都清楚地知道自己的职位应当承担的责任、目标和应该达到的标准，并清楚地知道自己的工作将对自己所在团队的工作产生怎样的影响，这一体系的运用，大大调动了员工的工作积极性。
每一个团队成员，除了要保证自己手边的工作及时有效地完成，还要为整体任务的完成而努力。不然，团队合作也就不存在了。所以，在团队工作中，有时候需要团队成员牺牲掉自己的工作来成全整个团队的整体利益。在一个团队之中，任何时候，团队的整体利益都是高于员工的个人利益的，只有使员工认识到这一点，他们才能为团队的目标全力以赴地工作。有时候，一部分团队成员会需要帮助另一部分团队成员，以提高团队的整体绩效。只有这样，每一位团队成员个人才能和团队一起成长。
为了防止团队成员之间出现矛盾和纠纷而影响整个团队的工作，管理者就要在企业中鼓励团队精神和合作意识，避免企业中出现一个人的胜利的情况，将奖励的目标针对整个团队，而不是团队中的某个人。只有每一位员工都真正具备了合作精神，才能形成对整个团队的激励作用，整个团队才能更好地合作，员工才能和团队一起成长。
和谐的薪酬体系凸显人性
尽管从马斯洛的人的需求理论中指出，生存的需要不是人的最高层次的需求，但生存需要却是人的根本需求，没有生存，发展自然也就无从谈起。员工并不仅仅是为了薪水而工作，但是薪酬是员工生存的基础，薪酬满足着员工的物质需求，并且是员工自身价值体现的一部分。在一个企业中，薪酬体系在很大程度上对员工的工作积极性和创造性产生着影响。所以，管理者为了激励员工、发挥员工的积极性，就要建立起一个体现人性的薪酬体系。
打破让员工不满的薪酬体系
一家国外的调查组织对以往20年的企业情况进行调查后发现，几乎所有的工种，员工都将工资和收益视为最重要和次重要的指标。可见，薪酬对于员工的工作有着怎样巨大的影响。薪酬极大地影响了员工的工作选择：在哪里工作，是不是努力工作。
而管理者习惯了将企业的货币资本视为最重要的资源，在这样的理论基础之上，他们也习惯了由管理制度来制定岗位工资的做法。员工们已经对这样的薪酬体系表现出极大的不满，当他们的工作能力不能在薪酬上得到体现时，他们就会选择跳槽，以便拥有更多的薪水。
让员工感到不满的薪酬体系确实有着一定的弊端。岗位工资并没有体现对人的尊重，没有把人作为一项重要的财富，体现不出人的差异性，而是体现了在企业中一个岗位的重要性，是管理者从自身的角度出发，认为一个岗位对于整个企业的运转起多大的作用，便付出多少薪水。如果同一岗位上的员工无论工作成绩如何，都只能得到同样的工资，那员工们就不会再努力工作，因为他们感觉到自己的工作是没有价值的。可以说，这样的薪酬体系只体现了一个岗位的重要性，根本没有关注人的需要，忽视了每一个人的不同，这与以人为本的管理思想无疑是冲突的，自然无法在管理者和员工之间建立和谐。
在岗位工资下，员工要想获得更多的工资，改善自己的生活，甚至是要想体现自己更大的人生价值，就需要借助于职位的提升。得到了更高的职位，在更重要的岗位上，才能得到更高的酬劳。这样，员工就会感受到更重要的是岗位，而不是自己的能力，从而削弱员工的积极性。员工们渴望自身价值的实现，渴望获得更好的物质和生活条件，只能通过升职来实现，没有其他选择。而公司的职位是有限的，不可能每一位员工都得到自己想要的结果。这将使员工之间的恶性竞争增加。如果员工不能从其他途径增加自己的薪酬，他们就不得不选择跳槽，到一个更能体现自己个人价值的企业中去。
即使在岗位工资之外还有奖励，员工们也会将这样的奖励看作是施舍，而不是视为对自己出色地完成工作的肯定。管理者以训练员的形象出现，命令员工去做某件事，以便领取奖励。员工们被