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损失惨重,但克罗克仍然没有放弃。
在他的努力下,6年之后,麦当劳在全美国的连锁店达到200多家,克罗克已经看到了一个快餐帝国的前景。他冒着倾家荡产的风险,向一些学校基金与退休基金借了270万美元,把麦当劳这个商标全部买断,他终于成了麦当劳的主人。从此以后,麦当劳的事业蒸蒸日上,仅仅过了10年,美国的麦当劳连锁店就达到700多家,股票也上市,成为股神巴菲特长久持有的赚钱机器。
现在,麦当劳的商标价值是253亿美元,谁也不能否认,当年克罗克借钱买断商标,确实是英明之举。
麦当劳兄弟创立了麦当劳,最后却又失去了麦当劳,他们可以经营好一个店,却没有战略的眼光,看不到未来的趋势,所以经营了25年,一个店还是一个店,直到克罗克的出现,才把麦当劳打造成了一个王国。
识时务者为俊杰,什么是时务,就是形势,就是趋势,就是对事物现在和未来的准确判断。一件事情,重要的不是现在怎样,而是将来它会怎样。看清了它的将来,坚定不移的去做,事业就已经成功了一半。
把碗做大是个战术问题
如果把生意场比喻成大粮库,里面有许多路径,门、窗,墙,也有许多粮食。要取出粮来必须熟悉道路,懂得规则,付出努力。然后当你打通所有的关口,站在粮食堆前,有碗的人舀出来的是一碗米,有桶的人取出的是一桶米,有车的人拉出的是一车米,而只有一双手的人则只能得到一捧米。
买碗、买桶、买车对于各种不同的人来说,可能都是不小的投资,而且有了这些工具不一定能找到米装进去,这种投资实际上带有很大风险。所以大多数人宁肯买米,一点一点屯积起来,最终也能成一个小财主。这种人,在企业中他们会是一个很好的员工,靠双手勤劳致富,但却不是具有发展前途的老板。
另一种人只要有了多余的钱,就不断投资,扩大企业规模,建立新的组织机构,把碗换成桶,桶换成车,车换成车皮,以求装到更多的米。当然结果也有两种,一是他的容器确实都装满了,那么他是一个成功的大老板,二是容器装不满,铺了很大的摊子,收获很小的利润,入不敷出,那就成了名符其实的空架子,投资也就是失败的投资,最多得到一个悲壮的评语。
要想在生意场上出人头地,唯一的办法,就是把碗做大。要不要把碗做大,是个战略问题;如何才能把碗做大,则是个战术问题。显然,战略问题任何时候都是首先需要考虑的问题。
这波不是那波
人们常说,要顺应潮流,似乎顺潮流才是活路一条。而实际上,顺潮流者往往只能随波逐流,真正风口浪尖上的弄潮儿,很多时候恰恰是反潮流的。
辩证法的基本原理有一条,事物是螺旋式上升,波浪式前进的,社会经济也难免有高峰和谷底的运行周期。
一个潮流起来了,搅起无数的泥沙和泡沫,看上去热闹,而实际上鱼龙混杂,风险极大。
股市上人人都知道高抛低吸,但指数越是走到高点,追买的人越多,为什么?就因为他们认为上升已经成为趋势,上涨已经成了潮流,涨了还会再涨。但每次被套得最惨的,总是那些在浪尖上入市的人,也就是顺应潮流的人,潮流一旦到了顶端,就该跌向深谷了,只是什么时候开始转折,并不是每个追赶潮流的人都能看清。
事物都有一个孕育和发展的阶段,否极泰来,盛极而衰。上升的初期是最具潜力的,但却不为常人所认识,等到了鼎盛,众多眼球都吸引过来,却又到了急转直下的形势。追赶潮流的人,往往是追到了这样的节骨眼上,等你好不容易站上浪尖,却是泡沫破裂一场空。
纵使形势没有这样惨烈,参与的人过多,竞争加大,平均利润下降,后加入的人也是没有好果子吃的。
追赶潮流,头碗汤已经被别人喝了,你就是能够挤进去抢得一碗,营养成份也大打折扣,很难养得你肥头大耳了。
潮起之时很,一般人很难追赶得好,而潮落之时,要想顺应也同样不易。
很多人在经济低潮时期,生意难做了,便把责任推给大环境,自己则收敛刀枪,坐等形势好转,希望再回到调整以前的美好状态中。
其实“波浪式前进”只不过是描绘事物的一种运动方式,而运动的主体是时刻在变的,波峰肯定还会来,但这波早已不是那波,每一个时期经济的特点都不一样,你如果死守着旧有的经营模式,即使等来了新的经济高潮,但经济的增长点和运作模式都已发生变化,你仍然抓不住机会,仍然赚不到钱。
曾经风光的只是历史,如果在低潮中不能积极地调整自己,超越自己,走到潮流前端,那么低潮时的状态就是一种恒久的状态,哪怕高潮到来,你的处境也不会有所改变。
长江后浪推前浪,尽管浪头在不停地涌,但每一浪都会淘汰一大批人,下一个浪潮就该由新人主宰了。而这些新人,正是那些先潮流甚至是逆潮流而动者。
烫手的机遇
机遇是什么?就是一个契机,可以让你打破常规,改变常态,让你跳跃式前进。然而,跳跃虽然快,却不稳,跳不好就要摔跤。机遇当前,我们总是爱把结果往好的方面想,却不愿意相信,任何改变都是一种风险。
机遇不是那么好抓住的。
1997年,为了借壳上市,斥资1个多亿入主国嘉实业的和德集团,在市场上曾经是一个辉煌的神话。
和德的创始人毕福君,80年代初在部队服役时开始承包养虾场,后来做虾产品加工和出口,再做饲料鱼粉进口生意,花了差不多十年,因为一笔偶然的鱼粉保险赔偿交易,才有了1000万的原始积累。
90年代初,毕福君继续做虾和鱼粉,几年下来,天时地利人和,到1993年,他就有了3个亿的资产。
接着是扩张鱼粉生意,以低价打开市场,又是几年下来,竟做成了“饲料大亨”, 销量每年都以将近一倍的速度翻升。到1998年,和德已经成为世界上公司进出口鱼粉贸易量最大的企业,在国内饲料的销售中所占的份额也达到了85%的垄断地位。
此时,他的资产达到30个亿。
和德在最鼎盛的时期曾经一个月就到账3。6亿元的现金汇票,全年的现金流量达到几十个亿,用他们自己的话来说,最发愁的事情是每天这么多的钱存在哪里。
钱多了就不再是钱,必须投资。当时投资的热点是高科技,高科技是时代的最大机遇。
从1996年开始,毕福君开始接触网络,言必称网络,开口就是比尔·盖茨。不久机会来了,毕福君想尽种种办法接触到国嘉实业,1997年11月和德集团斥资1个多亿,以第一大股东的身份入主国嘉实业。借壳上市,梦想成真,一个传统的饲料进出口企业,摇身一变,成了高科技信息产业,全面向互联网技术开发和电子商务进军。
遗憾的是,高科技的概念虽然时髦,但任何生意的实质都是要赚钱的,毕福君并没有从高科技身上找到赚钱的路子。
此后,和德领导下的国嘉,没有开发出一个赚钱的软件,所谓B2B业务,一个被称为“蛋白饲料在线交易系统”的,不过就是把和德已经完成的贸易单据再重新输入电脑,在系统上过一遍,就成了电子商务。
钱虽然没赚到,开支却巨增,既然做了高科技,就要像个高科技,没有形象是不行了。公司搬到了北京最昂贵的地段王府井,新东安大厦一租就是5000平米。高薪招聘,广告轰炸,凡是当时流行的烧钱方法,他都试了,结果都是赔钱买吆喝。
赚钱还得靠鱼粉,而此时的鱼粉已不是重要的事情,心不在焉,自然每况愈下,赚来的一点利润远远不够填补“高科技”的亏空。屡屡从“鱼粉”抽血,最后终于是连鱼粉生意本身也难以为继。和德彻底的垮掉了。
1999年开始,追讨货款的人已经开始在和德集团定点上班,毕福君为了躲避接踵而来的官司,把和德惟一的法人代表“毕福君”,改成一个谁也不认识的“赵墨朝”,之后便不知去向。
2001年上半年,北京市第二中级人民法院准备拍卖和德的公寓抵债,在公寓清理现场,遇到一