按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
损失惨重，但克罗克仍然没有放弃。
在他的努力下，6年之后，麦当劳在全美国的连锁店达到200多家，克罗克已经看到了一个快餐帝国的前景。他冒着倾家荡产的风险，向一些学校基金与退休基金借了270万美元，把麦当劳这个商标全部买断，他终于成了麦当劳的主人。从此以后，麦当劳的事业蒸蒸日上，仅仅过了10年，美国的麦当劳连锁店就达到700多家，股票也上市，成为股神巴菲特长久持有的赚钱机器。
现在，麦当劳的商标价值是253亿美元，谁也不能否认，当年克罗克借钱买断商标，确实是英明之举。
麦当劳兄弟创立了麦当劳，最后却又失去了麦当劳，他们可以经营好一个店，却没有战略的眼光，看不到未来的趋势，所以经营了25年，一个店还是一个店，直到克罗克的出现，才把麦当劳打造成了一个王国。
识时务者为俊杰，什么是时务，就是形势，就是趋势，就是对事物现在和未来的准确判断。一件事情，重要的不是现在怎样，而是将来它会怎样。看清了它的将来，坚定不移的去做，事业就已经成功了一半。
把碗做大是个战术问题
如果把生意场比喻成大粮库，里面有许多路径，门、窗，墙，也有许多粮食。要取出粮来必须熟悉道路，懂得规则，付出努力。然后当你打通所有的关口，站在粮食堆前，有碗的人舀出来的是一碗米，有桶的人取出的是一桶米，有车的人拉出的是一车米，而只有一双手的人则只能得到一捧米。
买碗、买桶、买车对于各种不同的人来说，可能都是不小的投资，而且有了这些工具不一定能找到米装进去，这种投资实际上带有很大风险。所以大多数人宁肯买米，一点一点屯积起来，最终也能成一个小财主。这种人，在企业中他们会是一个很好的员工，靠双手勤劳致富，但却不是具有发展前途的老板。
另一种人只要有了多余的钱，就不断投资，扩大企业规模，建立新的组织机构，把碗换成桶，桶换成车，车换成车皮，以求装到更多的米。当然结果也有两种，一是他的容器确实都装满了，那么他是一个成功的大老板，二是容器装不满，铺了很大的摊子，收获很小的利润，入不敷出，那就成了名符其实的空架子，投资也就是失败的投资，最多得到一个悲壮的评语。
要想在生意场上出人头地，唯一的办法，就是把碗做大。要不要把碗做大，是个战略问题；如何才能把碗做大，则是个战术问题。显然，战略问题任何时候都是首先需要考虑的问题。
这波不是那波
人们常说，要顺应潮流，似乎顺潮流才是活路一条。而实际上，顺潮流者往往只能随波逐流，真正风口浪尖上的弄潮儿，很多时候恰恰是反潮流的。
辩证法的基本原理有一条，事物是螺旋式上升，波浪式前进的，社会经济也难免有高峰和谷底的运行周期。
一个潮流起来了，搅起无数的泥沙和泡沫，看上去热闹，而实际上鱼龙混杂，风险极大。
股市上人人都知道高抛低吸，但指数越是走到高点，追买的人越多，为什么？就因为他们认为上升已经成为趋势，上涨已经成了潮流，涨了还会再涨。但每次被套得最惨的，总是那些在浪尖上入市的人，也就是顺应潮流的人，潮流一旦到了顶端，就该跌向深谷了，只是什么时候开始转折，并不是每个追赶潮流的人都能看清。
事物都有一个孕育和发展的阶段，否极泰来，盛极而衰。上升的初期是最具潜力的，但却不为常人所认识，等到了鼎盛，众多眼球都吸引过来，却又到了急转直下的形势。追赶潮流的人，往往是追到了这样的节骨眼上，等你好不容易站上浪尖，却是泡沫破裂一场空。
纵使形势没有这样惨烈，参与的人过多，竞争加大，平均利润下降，后加入的人也是没有好果子吃的。
追赶潮流，头碗汤已经被别人喝了，你就是能够挤进去抢得一碗，营养成份也大打折扣，很难养得你肥头大耳了。
潮起之时很，一般人很难追赶得好，而潮落之时，要想顺应也同样不易。
很多人在经济低潮时期，生意难做了，便把责任推给大环境，自己则收敛刀枪，坐等形势好转，希望再回到调整以前的美好状态中。
其实“波浪式前进”只不过是描绘事物的一种运动方式，而运动的主体是时刻在变的，波峰肯定还会来，但这波早已不是那波，每一个时期经济的特点都不一样，你如果死守着旧有的经营模式，即使等来了新的经济高潮，但经济的增长点和运作模式都已发生变化，你仍然抓不住机会，仍然赚不到钱。
曾经风光的只是历史，如果在低潮中不能积极地调整自己，超越自己，走到潮流前端，那么低潮时的状态就是一种恒久的状态，哪怕高潮到来，你的处境也不会有所改变。
长江后浪推前浪，尽管浪头在不停地涌，但每一浪都会淘汰一大批人，下一个浪潮就该由新人主宰了。而这些新人，正是那些先潮流甚至是逆潮流而动者。
烫手的机遇
机遇是什么？就是一个契机，可以让你打破常规，改变常态，让你跳跃式前进。然而，跳跃虽然快，却不稳，跳不好就要摔跤。机遇当前，我们总是爱把结果往好的方面想，却不愿意相信，任何改变都是一种风险。
机遇不是那么好抓住的。
1997年，为了借壳上市，斥资1个多亿入主国嘉实业的和德集团，在市场上曾经是一个辉煌的神话。
和德的创始人毕福君，80年代初在部队服役时开始承包养虾场，后来做虾产品加工和出口，再做饲料鱼粉进口生意，花了差不多十年，因为一笔偶然的鱼粉保险赔偿交易，才有了1000万的原始积累。
90年代初，毕福君继续做虾和鱼粉，几年下来，天时地利人和，到1993年，他就有了3个亿的资产。
接着是扩张鱼粉生意，以低价打开市场，又是几年下来，竟做成了“饲料大亨”， 销量每年都以将近一倍的速度翻升。到1998年，和德已经成为世界上公司进出口鱼粉贸易量最大的企业，在国内饲料的销售中所占的份额也达到了85％的垄断地位。
此时，他的资产达到30个亿。
和德在最鼎盛的时期曾经一个月就到账3。6亿元的现金汇票，全年的现金流量达到几十个亿，用他们自己的话来说，最发愁的事情是每天这么多的钱存在哪里。
钱多了就不再是钱，必须投资。当时投资的热点是高科技，高科技是时代的最大机遇。
从1996年开始，毕福君开始接触网络，言必称网络，开口就是比尔·盖茨。不久机会来了，毕福君想尽种种办法接触到国嘉实业，1997年11月和德集团斥资1个多亿，以第一大股东的身份入主国嘉实业。借壳上市，梦想成真，一个传统的饲料进出口企业，摇身一变，成了高科技信息产业，全面向互联网技术开发和电子商务进军。
遗憾的是，高科技的概念虽然时髦，但任何生意的实质都是要赚钱的，毕福君并没有从高科技身上找到赚钱的路子。
此后，和德领导下的国嘉，没有开发出一个赚钱的软件，所谓B2B业务，一个被称为“蛋白饲料在线交易系统”的，不过就是把和德已经完成的贸易单据再重新输入电脑，在系统上过一遍，就成了电子商务。
钱虽然没赚到，开支却巨增，既然做了高科技，就要像个高科技，没有形象是不行了。公司搬到了北京最昂贵的地段王府井，新东安大厦一租就是5000平米。高薪招聘，广告轰炸，凡是当时流行的烧钱方法，他都试了，结果都是赔钱买吆喝。
赚钱还得靠鱼粉，而此时的鱼粉已不是重要的事情，心不在焉，自然每况愈下，赚来的一点利润远远不够填补“高科技”的亏空。屡屡从“鱼粉”抽血，最后终于是连鱼粉生意本身也难以为继。和德彻底的垮掉了。
1999年开始，追讨货款的人已经开始在和德集团定点上班，毕福君为了躲避接踵而来的官司，把和德惟一的法人代表“毕福君”，改成一个谁也不认识的“赵墨朝”，之后便不知去向。
2001年上半年，北京市第二中级人民法院准备拍卖和德的公寓抵债，在公寓清理现场，遇到一